『161』著 誰でもチームをゴールに導ける！プロジェクトリーダー実践教本
「📕著 プロジェクトリーダー 実践教本」
・プロジェクトとは、独自の目標を設定し、期限までに達成させる一連の活動です
→マネジメントの知識・技術・能力が組織で求められている
「〇〇はリーダーの素質があるのにリーダーシップを発揮してくれない」という悩みが上司や経営者から多く寄せられる
リーダー候補者からの「給料は同じなのに責任だけ増えた。モチベーションが上がらない」よく聞く内容だが、おかしな話である。
リーダーになった時点では何も貴方は成果を上げていない。そこをまずは認識しよう。
・リーダーになった、その瞬間に「リーダとしての5w1hに基づいた行動計画書」を作成しよう
＊自分のことだけを考えるリーダーシップと、会社や組織の利益、またメンバーの働き方などを考えて発揮されるリーダーシップでは、生み出される価値が大きく変わる
→リーダーシップを取るべき意義や行動計画を必ず明文化しておく
なぜ発揮するのか？いつ発揮するのか？どこで発揮するのか？誰に発揮するのか？どうやって発揮するのか？何に対して発揮するのか？
○リーダーを「できない理由を考えるのではなく、どうやったらできるのか？を考える」
「リーダーになったことがないからリーダーなんてできない」
→この「できない」を「どうすればいいか」に変えよう
「そうだ、権限がなければ権限がある人を巻き込めばいい」
またリーダーシップを自分ごとにできるよう、上司がサポートする
又、情熱がなければ折れてプロジェクトは達成されない。リーダーを任せる側と任される側にプロジェクトをやる意義の擦り合わせができている状態が必須
成果＝考え方×情熱×能力
「パス・ゴール理論」
有能なリーダーはチームが置かれた環境的状況や部下の状況を考慮して部下やメンバーの目標達成の道筋を示し助けることを前提としている
→メンバーのケアと成果を出しやすい環境作り。他にはタスク構造を明確にしたり、モチベーションを上げるモチベーター
・プロジェクト初期段階で、チームメンバーとの関係構築、そしてリーダーとしての信頼を得る活動に注力を。
「共通のビジョンがあれば、同じ絵を描ける」
どこの段階でもビジョンの擦り合わせは必要。認識合わせできてないと、後戻りや間違いなどのリスクに
「あなたのミッションは目標を達成すること。批判する人がいれば、それはチャンス。なぜなら、情報が沢山集まるから」
・計画プロセスが終わりになるにつれ、具体的なメンバーやステークホルダーが特定されると、howの記載に何か「しっくりこない」物を感じるかもしれない。リーダーシップを発揮する相手のことを知ると、包括的howから個別的howに調整が必要になってくる
関係者の特性に合わせたリーダーシップの取り方が適切。①指示的リーダーシップ②協力的リーダーシップ
①指示的リーダーシップ
構成要素
＊目標
＊期限
＊達成までの道筋
(間、コントロール・監視する)
・メンバーの特性は①コンピタンス(能力・知識)と②コミットメント(熱量・モチベ)で要件定義する
→その中で「指示型/コーチ型/支援型/委任型」によって指示方法を変えていく
リーダーはメンバーを委任型へ育てることが目標
→前もってメンバーに「本プロジェクトで緊急事態や時間的に厳しい状況になった際は、申し訳ないですが、私から具体的に指示をします」と伝えておく
・リーダーは、凡ゆる手法や手技、理論を活かしリーダーシップを発揮しなければならない
○信頼
過去の実績を信用して、未来のために信頼する
・プロジェクトの中では、不得意なフェーズが必ずある。特異な人を巻き込み、行動と思考を学ぶ
「彼はいつも私たちを守ってくれる。だから従おう」
「彼は真剣に課題に向き合っている、だから助けよう」
「彼は信頼できるから、一緒に仕事をしたい」
→これら、人間の内在的魅力を高めておく必要がある
・リーダーシップの評価は、要求事項を満たすアウトプットを達成できたか否かに関わる
・プロジェクトリーダーは目標達成のために活動します。ゴールから考え、ゴールの達成に必要なチームを組成することが自分の為に
→目標達成には、行動特性が異なる人、得意技が異なる人でチーム形成しよう
○犬・猿・雉理論
メンバーには「従順さ、自分との同質性」
「優秀さ」「調和力」を持ったメンバー選定
プロジェクトで必ず作成する計画書の一つとしてある。ゴールの達成確度を高めるために、目標達成までの時間的道のりを定義するツール
→何をいつまでにやるのか？を明確にし、メンバーに明示する
・リーダーの重要な役割として、ゴールを定期的にチームメンバーやステークホルダーに明示する必要ある。ゴールを達成する為に活動しているから、活動がずれていたりするのを正したり、モチベーションを維持させる役割
→定期的に書面でゴール共有等で、リマインドが有効
○プロジェクト進捗管理
＊スコープ
計画通りの作業範囲を維持しているか、変更はないか
＊スケジュール
計画通りのスケジュールで作業が進んでいるか、早すぎないか、遅延していないか
＊コスト
計画通りに予算を消化しているか、多すぎないか、少なすぎないか
＊リスク
リスク対策が計画通りに行われているか、またはリスク計画における計画の増減、変更はないか
＊リソース
計画通りにリソースが確保・稼働率
「リーダーは"生産性の高い会議"の定義を行い、方向性、アジェンダを決める」
・プロジェクトの進捗レポートでは、
「現在・過去・未来」の要素を入れる
①計画と実績の差を正確に把握し、事実を「現在」の要素としてレポートする
②計画と実績の差が発生している要素について、なぜそれが発生したのかという原因を「過去」の要素としてレポートする
③計画と実績の差が発生している要素について、今後どう対応していくのかという是正措置、予防措置、変更措置などを「未来」の要素としてレポートする
コストが下回る＝計画通りに進んでいないと疑う
・計画策定時には、必ず「リスク管理」も行う
具体的には、リスクの①影響度と②発生確率のマトリクスの「リスク管理表」を作成し、
リスクを受容、迅速に対応できるものにしておく為に、明示しておく
→
・リスクそのものを取り除く「回避策」
・リスクの発生確率や影響度を軽減させる「軽減策」
・リスクが発生してから行動する「受容策」に大別される
→イメージ、計画には
①プロジェクト・ガントチャート
②リスク管理表
③ワーキング・アグリーメント(姿勢やルール)
は必ず事前に作成すること
・皆で決めたもの、合意したものは、チームメンバーからの「コミットメント(約束)」になるので、破られづらい
・適切に褒めることと叱ることでモチベーションを上げる
→具体的に褒めること。
