『157』著 外資系コンサルが教えるプロジェクトマネジメント
「📕外資系コンサルが教えるプロジェクトマネジメント」
・著者はプロジェクトを炎上させたことはない。何故なら、確実に成功が見込めるプロジェクトだけをやってきたから
→目的が不明確なプロジェクトはポシャる
・ビジネスでは往々にして「手法」に議論が集中しがち。「何のために?」が明確に
・プロジェクトが停滞してしまっている時は、「そもそも何をやろうとしていたのか?何のためにやっているのか?」という問いを改めて投げかけてみると良い
・「まずは人選ありき」適材をバスに乗せ、適所に座らせ、「不適材」をバスからおろす。そうすれば自ずとバスの行き先は決まります
→人材が先、計画が後
「成功した経営者やビジネスパーソンのキャリアを調べるのは僕の一つの趣味」
・プロジェクトの成否はリーダー評価に直結する
・関係者の期待値をコントロールすることで、成功確率や楽観的な期待を改めることができる
・プロジェクトチームメンバーが常に一緒にいられるかいられないかは、プロジェクトの運営効率に大きな影響を及ぼす
・プロジェクトの目標には
①合理的計算型
②ビジョン型
③ランダム思考型
・プロジェクトスタート時に意義をメンバーに共有するメリット
①人間は、意義を感じない仕事に情熱を持って取り組めないから
②方向性を示した方が効率がいいから
・プロジェクト設計は確実でシンプルなものに
→そして些末な仕事を捨てる勇気が必要
→プロジェクト設計において、排除できるリスクは出来る限り排除する意識が必要
→①論理設計に無理がないか②リソース(ヒト・時間・お金)が十分かに焦点を当てて
・プロジェクトメンバーの分野選定は
「好き・嫌い/得意・不得意」のマトリクスで検討するのもいい
・人は、漠然と仕事に臨んでいると、漠然とした成長しか得られません
「4月生まれの偏差値と3月生まれの偏差値を比べると、統計的に有意に4月生まれの偏差値の方が高い」
・プロジェクトチームが空中分解する要因
扱う問題よりもリーダーよ資質やリーダーとメンバーの人間関係に起因する
・そもそも論としてプロジェクトが成功するとか失敗するというのはどういうことか?
結論を言えば、関係者の期待値より高い結果に終われば成功であり、期待値より低い結果であれば失敗
・事あるごとに「目的」に立ち返らせる
・部下から質問が来た時、常にプロジェクトの目的に立ち返らせる質問を返す。こうする事で、プロジェクトチームのメンバーはやがて、判断に迷う際にいつもプロジェクトの目的に立ち返るようになる
・メンバーのやる気のなさ、オーナーシップの低さの原因は、リーダーであるあなた自身にあるからです
・失敗したプロジェクトでは必ず、何らかの形で情報流通に問題がある
・プロジェクトを成功させるリーダーは徹頭徹尾「プロジェクトを成功させるためには何が必要か?」という意識で働く人たち
・定例会議では「やったこと」ではなく、「その時点での結論」を出す
→やったことから何がわかったのか、その結果、アクションはどう変わりそうかといった二つを報告すること
・アウトプットに対して、「即座にフィードバックする」というのが、メンバー育成という点では重要
・人間は「意義」を食べて、モチベーションを生み出す
☆「行動」ではなく、「目的」を伝える
→力量不足の人については、「目的と行動」を一緒に伝える
「毎週月曜日に、抱えている仕事をリストアップして、重要性と必要な時間を整理してごらん。時間がかかって重要だという仕事を先に仕込むと後が楽だよ」
「先方の表情をよく見なさい。説明を聞きながら頷いていれば提案に賛成。逆に首をかしげたり上を見てたりしてたら提案に反対と考えてまず間違いないよ」
・集団の中でリーダーになる資質のある人は
「一番先に話し始める人」、先行者利益。それだけで場を支配できうる
・上機嫌なリーダーが率いるチームではメンバー相互間、あるいはメンバーとリーダーとの間での情報量が増加する
「行動を変えれば、習慣が変わる。習慣が変われば、人格が変わる。人格が変われば運命が変わる」
→「ビーイングを変えたければ、まずはドゥーイングを変えろ」
・魅力的な人の条件は「ブレない軸がある」
「今考えるべきことは何か」