さまよえる蒼い変人

我が成長曲線を綴り、「怒り・疑問・不満」を昇華していく

『132』満足できる内容 著 通勤大学MBA2マーケティング

f:id:forza-milito178:20200222163214j:image「📕著 通勤大学MBA2 マーケティング

 


・モノが売れない今の時代こそ、すべてのビジネスパーソンマーケティングの発想と知識が必要不可欠

 


・価値の交換を経てはじめてマーケティングが成立する

 


CSRとして社会にとって良い製品を提供する姿勢を企業が持ち合わせているか?といった観点も要求されるようになってきた

 


・「マーケティング」の考えの出発点は市場です。「顧客ニーズ」に注目して顧客満足による利益獲得を目的としている

→いかに満足を与えるか?を考える

 


マーケティング環境分析

「企業が現在置かれている状況」と「今後起こりうる環境変化」を分析する作業

→外部環境と内部環境に大別

①3C分析し、SWOT分析する

 


マーケティング戦略の一般的なプロセス」

マーケティング環境分析

立ち位置を把握する

SWOT分析

②標的市場の選定

狙いを絞り込んで差別化する

*STP分析

マーケティングミックスの最適化

実行のための戦術を組み合わせる

*4P分析

 


環境分析

環境分析の目的は事実を「整理」することではない。集めた事実から「どういったことが言えるか?」を主体的に導きだすことがゴールである

「営業力は弱い」といった表面的かつ抽象的な整理ではまったく意味がありません。強みを上げるなら「どの製品」の「どの機能」が「どの競合」に比べ、「どの程度」強いのか優れているのか?(%、円?)そして、それはなぜか?(例 気象資源に基づく材料の仕入れ先と独占契約を結んでいるから)という優位性の源泉までを含めて、「超」具体的に紐付けないと、実態はわからない

 


・整理したSWOTの情報を基に、自社のシナリオとして、「どういったことが考えられるのか?また考える必要があるのか?」という問いに対する答えを出し、会社が重視する戦略に基づいた意思決定をするための材料を提供する

 


○外部環境(マクロ環境)分析 PEST分析

P 政治的変化

E 経済的変化

S 社会的変化

T 技術的変化

 


○顧客分析

①地理的基準

エリア、人口密度、気候

②人口統計学的基準

年齢、性別、家族構成、職業

③心理学的基準

社会階層、ライフスタイル、性格

④行動基準

購買状況、使用頻度、使用者状態、ロイヤルティ

⑤ベネフィット基準

経済性、品質、サービス

 


消費者購買プロセス

①今何かが足りないという問題を認識

②その問題を解決する商品を探索

③探索した商品の中からどの商品が良いかを評価を行う

④評価することで購買品を決定

⑤最後に購買後の感情を持つ

→自社に影響を及ぼしている顧客が以上の5段会のうちどの段階であるかを分析する必要がある

 


・「競合=既存の競合」のみではない。自社に影響を及ぼし得る対象は、既存の競合に加え、「潜在的な新規参入候補」や「代替品の取り扱い事業者」を含む

 


・裏付けなしの「独りよがり」の自社分析は意味なし。定量的・相対的な裏付けとセットで自社の分析を行うべし

→強みの観点には

①生産力(他社にない生産技術や商品開発力があること)

②生産能力(他社より短期間で大量の製品が生産できること、また、他社に比べローコスト・少人数で同じものを生産する技術・設備があること)

③市場シェア(他社より大きな市場を確保していること。規模の経済という観点から見ても、またリスク分散の観点から見ても、強みになると言える)

④人材・組織(優秀な人材を多く雇用している企業、また団結力のある組織形態を維持していることなど)

⑤財務力(財務基盤がしっかりしている企業、資金に余裕のある企業)

⑥購買力(良い供給業者を選定する能力があり、他社より安いコスト・短納期で、ものを購買できる力など)

⑦販売力(マーケティング能力や販売力が優れていることなど)

 


・時間と費用面で軽視がちなマーケティングリサーチは基本中の基本。リサーチのない製品投入は単なる「思いつき」のバクチにすぎない

→無駄な作業とは、リサーチの目的が曖昧で掘り下げが足りなければ、曖昧な情報を取り続けてしまう

→重視なことは、「何を証明するため」だけに必要な「どんな情報」だけを取得するのか?

 


「リサーチの手順」

①リサーチ目的の明確化

②仮説立案

③リサーチ方式の決定

④本調査の実施

⑤データ分析

⑥報告書作成

 


・調査結果は立体的に分析せよ。複数の回答の掛け合わせで何が言えるのか?どういったことが明らかになるのか?隠れたポイントを見つけるべし

 


リアル店舗、ネット店舗それぞれのマイナス面を防ぎながら「プラス面をいかに活かしていくか?」という視点を追求していくことが大切

 


・勝てる土俵で確実に勝て!そのためのステップとしてSTP分析がある

 


・セグメンテーションを有効的に実行する上で、以下の4つの条件が必要とされている

①測定可能性

セグメントの規模と競争力が測定できること

②実質性

最低限の規模ないし利益獲得の見込みがあること

③到達可能性

市場セグメントへ効果的に到達でき、統計的数字が入手できること

④実行可能性

セグメントへ向けて効果的プログラムを作る経営資源を備えていること

 


「セグメンテーション基準」

①地理的変数

国・県・市、都市規模、人口密度

②人口統計的変数

年齢、性別、家族ライフサイクル、職業、学歴、人種(一般的変数である)

心理的変数

社会階層、ライフスタイル、性格

④行動的変数

製品に対する知識、態度、使用状況

(最近はトラッキング機能よりここに注目)

 


・ポジショニングとは競合と何をもって差別化するのか

ターゲティングしたセグメントで「競合との違いを明確にするために必要な軸」を選び、競合と「対照的な位置に来るように」マッピングしよう

→消費者または法人顧客にとって魅力的な意味のある差別化ポイントを選び出す

 


・差別化ポイント

①製品の差別化

機能特性、品質、耐久性、信頼性

②サービスの差別化

デリバリー、訓練

③社員の差別化

能力、丁寧さ、反応の素早さ

④イメージの差別化

シンボル、イベント

 


「製品の分類」

①非耐久財

短期間で消費される。積極的な広告が必要になる

(歯磨き粉、食料品)

②耐久財

何回も使用可能。アフターサービスが必要になる

(家具、電化製品)

③サービス

十分な品質管理必要

(経営コンサルティング、ホテル)

 


プロダクトライフサイクル

①導入期

需要が小さく、新製品の認知度を高め、市場を開発することを目的とするため、マーケティング費用がかかり、利益は生み出しにくい段階

②成長期

需要が大きくなり、売上高も急速に増大する。製品が認知され、市場も拡大するが、それだけ競争も激化する。新製品の投資分も回収段階に入る

③成熟期

消費者の大半が購入済みとなり、市場は飽和状態となり、売上高の増加が停滞・低下します。製品の機能より、プロモーションや包装で差別化を図る

④衰退期

売上高と利益が急速に減少する時期。撤退か継続か、判断するなどの新たな戦略が必要となる時期

 


○ブランド

ある売り手あるいは売り手の集団の製品およびサービスを識別し、競合相手の製品およびサービスと差別化することを意図した名称、言葉、サイン、シンボル、デザイン、あるいはその組み合わせ

→ブランドは消費者の製品に対する忠誠心を高め、他の製品と差別化させ、商品を識別するための目印としての役割を担っている

 


「ブランド戦略」

①ロゴ・シンボル

②キャラクター

③スローガン

④ジングル

⑤パッケージング

 


「価格の本質」

需給で価格を決めるな。ニーズの程度と競合代替比較、消費者行動を総合的に判断しよう

価格政策は非常に重要。なぜなら、消費者は目の前に自分のニーズを満たす製品が存在しても、最終的にはその製品につけられた価格を考慮して購買を決定するから。価格設定の巧拙によって、企業の売上高、コスト、利益、それぞれの金額が変わってくるため重要

 


マークアップ価格設定設定

流通業者が仕入原価に値入れ額を上乗せし、売価設定する

 


○コストプラス価格設定

製造業者が総費用にマージンを上乗せして売価決する

 


・ますます製品のコモディティ化が進み、グローバル化により市場競争が激しく差別化が困難な時代を迎える中、価格政策の成否は製品や事業、ひいては会社の運命を左右すると言っても過言でありません

 


・中間業者をなぜ活用するのか?

卸売業などの中間業者を活用することにより、小売業者と製造業者との間で行われる総取引回数は減少する。中間業者が介在することで取引の効率化が図られる

 


「PR手段」

①広告

TV、雑誌、新聞などのマスメディアに加え、インターネット、折り込みチラシ、POPなどの媒体を利用してメッセージを伝える。マスに対して伝達できるが、コストがかかる

②パブリシティ

TV、新聞などにおけるニュース・記事などの原則無料の公的メディアのこと。費用的にはゼロであり、信頼性が高い為、好意的な内容であれば効果的だが、反面、企業にとってコントロールが不可能で思い通りのメッセージが伝わらない可能性も

③販売促進

懸賞、景品、展示会、クーポンなどの手段で販売業者向け、消費者向け、社内向けがある。効果的だが、コストが嵩むものも

④セールスフォース(人的販売)

セールスマンが直接顧客と接するプロモーション手段で買い手の反応を確認しながら、メッセージを伝えることができる為、効果が期待できるが一方でコストが嵩む

 


○顧客回転率

新規顧客が市場に参入してくる比率を示す。この比率が高ければ広告はより継続的に行わなければならない。

 


○購入頻度

ある特定期間内に平均的顧客が製品を購入する頻度のことで、この頻度が高ければより継続的に広告出稿を行わなければならない

 


○忘却率

顧客がブランドを忘れる割合であり、忘却率が高いほど、やはり広告は継続的に行わなければならない

 


・販促は長期的な顧客維持の手段ではない。長期的なブランドロイヤルティを構築する広告とセットで行うべき、強力にブランド認知、ブランドスイッチを仕掛けるための短期的な施策として予算配分しよう

①消費者向け販売促進

サンプリング、実演販売、クーポン、景品など私たちの身近で行われているもので、比較的短期間で効果が上がる手法といえる

②取引業者向け販売促進

販売コンテスト、無料商品提供、共同広告など販売店売上アップの支援のために行います

③内販売担当者向け販売促進

社内コンテスト、特別賞与など組織内部の販売意識を高め、販売技術を高度化するために行う

→広告費と販売促進費は別の概念

 


・販売組織をより効率よく運営し、管理する為には①目標を管理すること②方針を管理すること③目標実現の為の組織活力を高めることが必要となる

 


「洗剤などの日用品とブランドバッグなどのラグジュアリー商品では、価格弾力性が異なる。つまり、10%の値引きや値下げで購買量が大幅に増える高い日用品と違って、相対的に購買量が変わらないラグジュアリー商品は安易な値下げが逆にブランド価値を毀損しかねない

 


・今顧客がどれくらいの利益をもたらしてくれるのかではなく、長期的なスパンでの利益貢献を見る

 


「企業は顧客の特性や購買履歴などからなるデータベースを活用して、1人の顧客と生涯にわたって良好な関係を築けるよう努力しなければならない」

 


・新規顧客の獲得の前に既存顧客の維持こそ考えよう

CRM戦略とは顧客との関係構築・維持から獲得収益を極大化することを目指し、①自社にとって収益をもたらしてくれる顧客群を明確にていぎし、②その顧客群に対し最適なマーケティング・ミックスを適用する戦略

『131』伝える力を学ぶ 著 結果が出る!超一流の伝え方

 

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「📕著 結果が出る!超一流の伝え方」

 


・人は皆頭の中でイメージを描きながら話を聞いている

→「映像化を強く意識して話をすれば、もっとスムーズに感情表現豊かに話ができるようになります」

 


・「。」を意識して短く話す

 


・「間」とは相手があなたの話のイメージを描く時間のこと

 


・話が上手い人、聴きやすい人は、感情が豊かに伝わってくる人です。愛される人、また会いたいと感じる人、この人から物を買おうと思う人は、必ず感情豊かな人

 


・人を動かす話し方のコツは

①間

②強く

③ゆっくり

 


・発信力の高い人は「キーワード」を伝えるのが上手い

 


・あなたの話を聞く人が「何を知りたい」「何が利益になる」というテーマで話を絞るとうまくいく

→聞く人が最も知りたいこと・メリットに絞って話すと成果は自ずと出る

 


・話がわかりにくくなる原因は、様々な話を入れ込みすぎるから

 


・「誰」に対して「何を」訴えるのか。スピーチで一番初めに決めなければならないのは、誰に向けて話すのかということ

 


・「何が結論か」を瞬時に伝えられる人が説明力のある人

→相手は何を一番知りたいのかを常に考える

 


・話す前に前置きの言葉を使うこと

「課長、1つお願いがあるのですが」

→相手が知らないことがあるのにいきなり本題に入ってはいけない

 


・説明が上手い人は本題に入る前に相手が知らないことを丁寧に説明し、基本的な舞台設定を整えます

 


・抽象的な言葉では、相手には具体的な映像は浮かばず、自分の思いの10%も伝わっていないということが多々ある。

→「例えば」で事実のエピソードを補足してあげるだけで相手の頭の中に情景をイメージできる

 


・相手の顔・表情を見ないで話すのは何も伝わっていないのと同じ

→聞き手の表情に注目。「?」という顔になったらすぐフォローを入れる

 


「短く的確な言葉で伝えられる人は仕事ができる」

→同時に"抽象化"能力が高いと言える

 


・数字の持つ説得力は大きい。数字で示す癖をつける

 


・会議での「何かありますか?」には視点や角度を変えたコメントで返せ

 


「私はメーカーに勤めておりまして、家族は妻と長男の三人暮らしです。趣味は自転車と山歩きです。どうぞよろしくお願いします」

→自己紹介では、事実の羅列は面白みが無い。ちょっとカッコ悪いエピソードを話すとうまくいく

 


・緊張は「用意された通りに話さなければ」という強迫観念から生まれていた

『130』網羅的に学べる 著 生産現場のリーダーの実務がよ〜くわかる本

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「📕著 生産現場のリーダーの実務がよ〜くわかる本」

 

・「当たり前のことを当たり前に」「基本に忠実」

 


ゴーイングコンサーン

継続企業体のこと

 


・「生産を取り巻く環境」

*市場の多様化

*経済のグローバル化

*企業間競争の激化

BRICsの台頭

*国内産業の空洞化

*人口減少・人手不足

少子高齢化

*業務の外部委託化

*環境意識の高まり

IT技術の進展

 


・「貴方の競争優位性は何か?」

 


・製造現場に求められる役割

→製造原価低減できるかどうか

→4Mの維持・向上

 


・「リーダー」とは、チームの価値意識の共有化を進め、チームに与えられた目標を達成するために組織の先頭に立って種々の活動を遂行していく人たちのことをいう。したがって、チームに方向性を与え、メンバーに納得理解させ、効果的に動かしていくのが責務である。又メンバーのモチベーション維持やメンバーの成長を促進させていかなければならない

 


○リーダー5つの仕事(PFドラッカー)

①目標設定する

②組織を作り仕事を割り当てる

③動機付けを行い、コミュニケーションを図る

④仕事の評価測定を行う

⑤人材を育成する

 


生産現場リーダーに求められる主な任務

①職場環境を整える

目標達成するために働きやすい職場環境・風土をつくる

②目標を達成する

目標を達成するために的確な指示を出し、実行させる

③目標を示す

上位方針を理解・納得し、自らの職場の目標を立案・展開する

④人材を育成する

目標達成に必要となるスキルを備えた人材を育てる

→日々の朝礼による作業指示と終礼による作業確認が不可欠

 


生産現場リーダーの役割

・生産計画を安全かつ効率的・経済的に完遂するための指示・統制を行う

・作業者の適性と配置を実践する

・異常発生時には的確な判断を行い、管理者や関連部門に伝え対策を取る

・作業者のやる気を引き出す

・生産ラインや職場環境などを改善する

・ラインを止めないように生産の4Mに対して気を配る

・標準作業や標準時間を改訂する

 


生産現場のリーダーは材料費・労務費・経費といった製造原価を下げていくことを目標にしてやっていく

 


・製造現場のリーダーが管理すべきアイテムの具体例

*安全緑十字

*生産性

工数低減率

*提案状況

*5S等得点率

QCサークル活動状況

*在庫状況

出来高

*出勤率

*経費使用状況

*納期遅延状況

*提案状況

 


生産現場のリーダーは各管理項目に対してそれぞれ推移グラフなどを作成し、目標や現状などを言えるようにして、その達成に向けて全員で取り組んでいくことが大切。

 


・月末や期末が近づくと急に忙しくなる企業や工場が多くなる。理由として、月末まで仕事の途中経過の管理を疎かにしていて、月末や期末近くになってあわてて帳尻を合わせるといったことが往々にしてある。日々の計画を滞りなく進めていくことが大事

 


生産現場リーダーは想定される異常の処理の対処法を予め認識・理解しておくことがスムーズに対応することに繋がる

 


○ムダ取り

生産現場の中に潜んでいる付加価値を産まない作業等を徹底的に排除していく活動のこと

(作りすぎのムダ、手待ちのムダ、運搬のムダ、加工そのもののムダ、在庫のムダ、動作のムダ、不良のムダ)

 


・5S推進はそれ自体が目的ではなく、無駄のないスッキリした働きやすい職場の実現による、生産の効率化や原価低減などである

 


○設備生産性

生産設備が有効に活用されているかどうかを示す指標を言う

設備生産性=付加価値額×100÷有形固定資産額

 


「1人時間あたり出来高を向上させるには」

ヒト

・作業習熟度を上げる

・スキル管理を充実させる

モノ

・材料切れをなくす

・ロケーション管理でモノを探す時間を省く

設備

・日常点検・定期点検をしっかり行う

・設備故障やチョコ停をなくす

方法

・手待ち時間を短縮する

・標準作業を見直す

 


「生産性向上の本質的目的は収益性向上」

 


減価償却

建物や生産設備などといった固定資産の価値の減少分として計上した費用のこと。使用回数や時間経過などで減少した経済価値を合理的に費用化したもの

 


・納期管理は製品別に細かく考慮すべき

 


・現場、現物、現実の三現主義に原理・原則を加えての五ゲン主義

 


・基本的には「デイリー処置」が前提。記憶が曖昧になるとともに対応策にズレや大きな問題に発展しかねないから

 


○手待ち

前工程からモノが流れてこなかったり、機械が稼働中でワークの取り外しや取り付けが出来なかったりといったりといった作業者が自らの作業を開始できずに待っている状態のこと

 


○サイクルタイム

当該工程や生産ラインから製品が産出される時間間隔で、一連の作業や仕事をするのに必要な時間のことを言い、ピッチタイムまたはサイクルタイムと呼ばれることもある

 


○タクトタイム

ある製品をこの時間でつくらなければならないという時間のことを言い、その時間を決めるのは後工程や顧客の生産要求量ということで要求タクトと呼ばれることもある

→タクトタイムの求め方

タクトタイム=生産可能時間÷生産要求量

 


○ワークサンプリング法

ランダムなタイミングで多くの測定時刻を事前に設定し、その瞬間における作業内容を観察・分類・集計することで稼働率などの統計的な推定を行う方法

 


・納期改善の進め方

①納期遅れ原因の抽出

     ↓

パレート図で優先順位付け

     ↓

③改善課題の抽出&決定

     ↓

④納期遅れ原因の究明

     ↓

⑤対策案の立案・検討

     ↓

⑥対策案の実施

     ↓

⑦生産トライアル

     ↓

⑧効果確認

     ↓

⑨仕組みにフィードバック&水平展開

                  ↓

⑩運用・定着化

 


納期改善の進め方のポイント

①改善チームを編成する

②改善メンバーに生産技術部門や調達担当部門、設計部門の代表などを入れる

③改善チームにはスタッフ部門の責任者にも入ってもらう

④その場限りの対策ではなく、仕組みを改善する

 


○UCL upper control  上側管理限界線

 


○メディアン 

中央値。データの大きさの順に並べた時に中央にくるもの

 


○直行率

ある工程や設備などが実際に加工や組み立てをした数量から、不良品や手直し品となってしまった数量を差し引いた値、つまり、良品数量と実際の加工数量の割合を示す値のことを言います。つまり直行率とは、高い値を示すほど加工品や組立品などが生産途中ではねられることなくストレートに後工程に送り込まれていることを表す指標なのです。良品率と呼ぶ場合もある

 


○同期生産方式

ある製品の生産計画に合わせて、それに必要な部品類の生産や供給のタイミングを一致させることによって、各工程の待ち時間、仕掛品や在庫品の滞留などが少なく、スリムでスッキリした生産を実現させる生産方式のこと

 


PM分析

①現状把握

  ↓

②物理的解析

  ↓

③成立する条件の検討

  ↓

④4Mとの関連性の検討

  ↓

⑤あるべき姿の検討

  ↓

⑥調査方法の検討

  ↓

⑦不具合の抽出

  ↓

⑧復元・改善と維持

 


・万が一、生産現場に起因した市場クレーム発生に至ってしまった生産の事実を包み隠さず報告し、全社一丸となって真の原因を究明し適切かつスピーディーに対策する必要がある。そして、それらの対策に基づいた基準や標準類を見直し、作業者に周知徹底しなければならない

 


1ppm=0.000001=0.0001%

1%の不良率は10000ppmと表せれる

 


生産現場のリーダーは効果の大きかったFPや改善内容を他の職場にも水平展開したり、上流部門にフィードバックしたり担当職場のみならず、企業全体として類似ミスなどの再発防止するよう働きかけることが大切

 


「QCストーリー」で問題解決する

①テーマ選定   P

     ↓

②テーマを取り上げた理由         P

     ↓

③目標の設定           P

     ↓

④活動計画の立案           P

     ↓

⑤現状把握           P

     ↓

⑥要因の解析            P

                  ↓

⑦改善案の立案       P

     ↓

⑧改善案の実施           D

     ↓

⑨効果の確認            C

     ↓

⑩標準化・歯止め             A

     ↓

11残された問題点と今後の課題         A

                  ↓

12反省           A

PDCAサイクルを意識する

 


・ロケーション管理を推進するためには、作業者を巻き込み通路や保管エリアに白線を引いたり、棚やキャビネットを用意したり、荷物の積み上げ高さ制限の表示をしたりして、管理対象品を保管するための置き場を確保していくことが必要となる

→ゴールは管理責任者を明確にするところまで

 


・歩留まり向上に端材を別製品に再利用という観点は避けられない

 


○ラインエンド出荷

完成品を倉庫に入出庫しないで生産ラインから完成品を直接客先に出荷する方法のことを言う

 


生産現場のリーダーが高い品質と納期の信頼性の根源となる高い管理力と技術力を身につける」

 


工数

ある作業をするために必要な仕事量。人数と時間の積で表すことが多い。

 


○重筋作業

重い物を持ち上げたり、早く動かしたりなどといった肉体的負荷が大きい作業のこと

 


・ある製品を効率的・経済的に生産するには、生産現場のリーダーなどが関連部門と連携・協力して現状の作業方法を調査・分析し安全かつ安心して楽に作業を行える様最適な作業方法を模索・設定し、実際に運用し維持・改善していくことか大切

 


・標準作業がしっかりしていないと

*自分で自分の標準作業をつくってしまう

*反対番の作業者と違う作業をしてしまう

*品質不良が増大する

*コスト・納期が悪化する

*その他問題発生

 


「動作経済4つの原則」

①動作の数を減らす

②動作を同時に行う

③動作の距離を短くする

④動作を楽にする

 


○MTM法

動作時間測定法

 


・受注から納品までの企業活動に要する総期間のことをリードタイムと呼ぶ。一般的に短いほどスムーズな企業活動を行っていると言える

→停滞時間が発生する代表的な原因として、工程待ちやロット待ちといった待ち時間をあげることができる

 


・段取り時間短縮効果を見えるようにする

→昨日と比較してどのくらい早く生産できたか?等をラインに「見える化」するのも面白い。作業者の動機付けにつながる

 


「やってみせ 言って聞かせて させてみせ 褒めてやらねば 人は動かじ」

山本五十六

 


○少人化

多能工化の推進などで生産の弾力性を高めつつ、同じ生産を行うのに必要となる作業者の人数を改善などによって減らすこと。減らした作業者はより付加価値の高い業務に再配置することが大切

 


「一発良品化を実現する」

再度の調整作業や品質確認をし、削減していう

 


○ オーバーホール(overhaul)

機械などを分解して点検や修理を行うこと。「車のエンジンをオーバーホールする」

 


「治工具管理の方法」

①工具番号刻印

②色別管理

③ロケーション管理

④目で見る管理

⑤台車別管理

⑥専用保管場所による管理

⑦5s管理

 


・設備保全の重要性

 


「設備能力の求め方」

設備能力=日あたり設備稼働時間÷一個あたり加工時間

→設備能力以上に人を投入すると採算性が悪化する

 


○設備空転

チョコ停などのトラブルでモーターなどが空回りしている状態のこと

 


段取り時間短縮する手段

・意識改革

・交換作業時間短縮

・後片付け時間短縮

・準備作業時間短縮

 


故障発生を未然防止手段

・チョコ停時間の短縮

・予防保全活動の実施

TPM活動の推進

 


TQC Total Quality Control

総合的品質管理

 


○設備履歴簿

生産現場に導入した設備を常に正常・良好な状態で効率よく使うには、生産現場のリーダーや関連部門が連携・協力して当該設備の稼働時間及び主な設備故障や修理の内容、それらのために設備が停止した原因や時間などを記録し、当該設備の停止した履歴などをわかるようにしておくことが大切になる

→交換時期を予測でき、設備更新行う際は過去の記録と照合し、より使い勝手の良い設備や故障しにくい設備にするにはどうすれば良いかといった予防保全や設備更新などの基礎資料とすることができる。「設備故障カルテ」

 


生産現場にAIを導入し、機械の高度化推進する

『129』真正面から向き合え! 著椅子とパソコンをなくせば会社は伸びる

「📕著 椅子とパソコンをなくせば会社は伸びる!」

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・「会社の垢すり」という非効率な動き、無駄を徹底排除した働き方をすすめよ。そうすれば利益は伸びる

 


「社員と無駄なパソコン使用が会社の利益を食い潰しているのだ」

 


・赤字の部署や会社はもともと儲かっていないから大胆な改革が打ち出せる。まわりも改革の必要性を感じているから、痛みを伴った改革でも実行に移しやすい

 


・利益の出る仕組みを作れば、人件費を削る必要もなく、工場スペースが7割減り、光熱費も下がる

 


・動き出す前に「目的」(ゴール設定)からスタートする

 


・作業者や部下への指示は①明確②具体的でなければならない③そしてゴール設定である。でなければ動いてもらえない

 


・一見、実現不可能な目標も、数値化することによって社員は結果や成果を大切にする明確な「当事者意識」を持つことができ、効率よく仕事を進められる

 


・はじめの一年は、人物観察と赤字の原因究明に徹し、勝負は2年目からである

 


・「丸投げ体質」から今すぐ脱しよう。当事者意識を持ち、責任感を持つ

→人材を登用するときは丸投げしない人を選ばないといけない

 


・下の人間は、上が変われば「ああ、上が変わったんだから、我々も変わらないといけないな」と変わってくれる

 


・小さなルールでも守れないようでは、いつ、どこで、どんな大失敗をしでかすかわからない。ルールとして決められたことを守るのは当然である

→組織として"和"の空気を乱す人は放っておいてはいけない

 


・自分の意見を言わない奴は退場!

 


・会議の鉄則は率直に議論し、素早く結論を出すこと

 


・生産効率の算出法

一人当たりの出来高数÷一日

 


・もう一度「目的と手段」を明確化しておけ

 


「人に求める以上、自ら身を持って範を示すのは突然のこと。そうしなければ誰もついてこない

 


・不良は移動距離に比例して増える。人の移動が長くなればなるほど不良は増えるのだ。これはものづくりの常識である

 


・製造業において在庫は「罪庫」なのである

→無駄なスペースや廃棄などに繋がる

 


「成功した自信の方が、挑戦するエンジンとしては性能がいい」

 


・「俺の実力をちっともわかっていない…」などと会社や上司の愚痴を零すくらいなら、たまには美術館にでも行って教養の幅を広げるべき

 


・マンネリはムダの温床であり、生産性の敵だ。慣れが見えたら、マンネリ化しないように、またあかすりを心がける

 


・われわれの世界では、使わない機械があれば、不要とわかった時点全部廃棄処分にして損金で落としてしまう

 


キヤノン電子では、こうした個人が死蔵している事務用品を回収し、リサイクルするため、月に一回、「環境デイ」を設けている

 


・メリハリをつけて時間を使える社員になって欲しい

 


・彼らが怒るのは、こちらが下手な言い訳をして責任逃れをしようとするときだ。こちらが真摯で誠実な対応を見せれば、必ず理解してくれるし、理不尽な要求を言い立てたりはしない

 


・直属の部下を守れない上司は、組織を危うくするガン細胞である

 


・上司が部下に指示を出す場合は、自主性を引き出すような課題設定がとても重要になる

 


・「見える化」による意識付けが欠かせない

 


・「あなた方もここにいる以上は一緒ですよ」と差別しないこと。食事でもだ

 


・外国籍の人にも差別せずこだわりなく接しろ

 


・交渉ごとは分析し尽くした方が勝つ。相手が個人であれば、家族構成から子供の学校、勤務先、家族の趣味に至るまで調べ上げる、相手が会社であれば、社長や担当者などについて個人と同様の調査をし、それぞれ社内の派閥との関係なども精査する。情報量で成否が決まる

 


キヤノン電子の営業マンは多能工

サービスもコンサルタントもできる営業マン

→自分も専門領域外の専門性を身につけると特異な存在になれる

 


「上司にとってこまめに報告してくれる部下はいい部下である。今何をやっているのか、常に把握できるからだ。報告の回数は多ければ多いほど信頼関係も増す」

 


・悪い話ほど上司に報告するべきだ

 


・「任せたよ」というタイプの管理職が上に立ったとき、企業の体質は一番悪くなる

 


・新規事業は優秀な忙しい人に頼んだ方がいい。

 


リーダーに必要な資質

①対人関係に優れている

②まとめる力がある

③組織全体の使命のために献身できる

④チームで働くことができる

⑤コーチを務める

⑥反省できる

⑦他人の意見を受け入れられる

⑧自分の意見を主張できる

⑨社員の努力を助けられる

 


・自己犠牲の精神なくして、職場の改革改善など遂行できるはずがない。リーダーが自ら犠牲を払ってこそ、部下も進んで組織のために貢献するようになるのだ

 


・何が問題かいち早く見極められる人や何気ない日常に問題の種を発見できる人。そんな人こそリーダーにふさわしい

『128』聞き手を想像! 著 1分で話せ

「📕著 1分で話せ」

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・人はあなたの話の80%は聞いていない

 


・チームの力を最大限活かすためには、自分の主張を相手にしっかり伝え、理解してもらい、動いてもらう力、すなわち「プレゼン力」が必要。

→プレゼン力とは、人に「動いてもらう」力です

 


・「1分で話せるように話を組み立て、伝えよう」

 


・伝える側に情熱がなければ、他人に対して何度説明したところで動いてくれない

→人を動かすには「左脳」と「右脳」の両方に働きかけなければならない

 


・人に何かを伝える際、「そもそも何のために自分はここにいるのか?何のためにプレゼンするのか?」ということを明確に意識しながらできていますか?

→なぜなら、聞き手を動かすためだから

 


①どういう立場にいるのか?

②どんなことに興味があるのか?

③どんなことをこのプレゼンに求めているのか?

④専門的な要素についてどのくらい理解できるか?

⑤何をどんな風にいうとネガティブな反応をするのか?

を明確にしておく

→聞き手のイメージができれば、その人たちの反応を想像しながら準備することができる。言葉遣い、話し方など

 


・プレゼンの前の「根回し」や「席配置」、「直前の挨拶」、「アフターフォロー」などトータルで考える

 


・根拠は3つ

 


・いらない言葉をいかに削るか

ex.

「基本的に」

「先に述べたように」

「の観点で」

「を念頭に」

 


・プレゼンの場では「笑い」は入りません

ビジネスで面白いのは「ロジック」です

 


・スライドも「スッキリ」が鉄則

 


・人はイメージを想像することで、感情が揺さぶられる

 


・ピラミッドは

結論→根拠→例えば

の三段で作る

 


・「超一言」のキーワードを加えるだけで、聞き手はびっくりするほど、あなたの話を覚えてくれます

 


・人前で話すときの4つのポイント

①視線 しっかりと聞き手を見る

②手振り 多少動きをつける

③声 相手と対話するように声を届ける

④間合い 話の区切りで、普段より3秒ほど長く、間をとってみる

 


・大勢の人がいる場でのプレゼンは一発勝負なので完成した状態で

一方で、一対一などは「対話」を意識して、一緒に結論を作っていくことを目指す

 


・営業の仕事は、自分の会社の商品やサービスを売り込むことではない。相手の課題を解決することが営業の仕事

『127』要は経営者視点! 著 品質管理と品質改善のしくみ

「📕著 基本からよくわかる品質管理と品質改善のしくみ」

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・品質管理の役割

①不良品が顧客へ流出する外部不良(クレームやリコール)を防ぐ

②そもそも不良を作らない実力あふ現場を目指すこと

 


・企業活動は「IN・OUT」である

収入を上げる

→経営戦略や製品開発、販売戦略

→①数を沢山②単価をあげる

支出を抑える(コスト削減)

→品質管理、原価管理、生産管理、生産技術、現場改善

 


・製造原価

→生産性や個別原価など

(材料費・労務費・減価償却費・その他経費)

 


減価償却

設備や治工具類の使用コスト

 


○その他経費

工場運営に関わる電気代や水道代、ガス代

 


減価償却費」の考え方

 


・設備購入費 1.000.000円 (実績値)

・総生産数 100.000個 (購入時に検討した想定値)

 


*製品一個あたりの減価償却費(設備使用コスト)の計算式

1.000.000円÷100.000個=10円/個

 


→すなわち製品一個作る上で、設備の使用コストは10円なので、これを製造原価に含めます

→予定通りに10万個売れると、設備の購入費全て回収できるので次の10万1個目からの設備使用コストはゼロになる

 


・管理を維持と改善に要素分解

 


・品質を5つに分類すると

①超越的品質

→美しさなどの五感もふくめて最上級のこと

②製品の視点

→性能や機能が優れていること

③顧客の視点

→顧客が満足すること

④製造の視点

→設計仕様通りに作られていること

⑤価値の視点

→コストパフォーマンスが良いこと

 


顧客が満足するほうの品質が高い。したがって顧客によって変わる。品質は企業が決めるのではなく、顧客が決める

 


・品質を「設計品質」と「製造品質」に分けることで

①役割や責任が明確に

②双方を合わせた高い総合品質を追求できる

③満足を得られなかった場合の対策が立てやすい

 


「品質保証」とは消費者の要求する品質が十分に満たされていることを保証するために、生産者が行う体系的活動

 


・歩留まりは原材料の投入量に対して実際に使用する頻度

 


○ ISO(international standard

国際標準化機構。1947年に設立された、国際的な工業規格を策定する団体

→一方で日本版はJIS

 


・これまで個人に委ねていた仕事の内容を誰もが見えるようにすることは大きなメリットとなる。複雑な作業の流れ等を手順書に文書化したり共有したりが有効

 


・不良を予防する為に不良が発生している工程の特定は必須

 


○官能検査

人の五感を使って品質を判定する方法のこと

①数値化が困難な場合(目視・触覚・臭気・味覚・聴音)

②測定器が高価だったり、測定に時間を要す場合

③測定器よりも人の五感の検査精度の方が優れている場合

 


「品質のコスト」

①不良を作らないためのコスト

(検査コストと予防コスト)

②不良対応のコスト

(内部不良コストと外部不良コスト)

 


パレート図

QC7つ道具のひとつ。項目量と全体の中での項目の構成比率を見るための複合グラフ。項目量の大きい順に棒グラフを作成し、項目の構成比率の累計を折れ線グラフで作成する。ABC分析と組み合わせて利用されることが多い。

 


・範囲=レンジ

 


・バラツキを簡単に見るなら「範囲」を使い、しっかりつかむには「標準偏差」を用いると便利

 


・目標設定のファーストステップ

現状値と目標値の設定

 


ブレーンストーミング」4つのルール

①他人の発言を批判しない

②他人のアイデアに便乗する

③質より量を求める

④自由奔放な発言を歓迎する

 


「QC7つ道具」

①チェックシート

データを簡単に記録でき、整理しやすい用紙

→目的は何かを明確にしておけば不要な欄などが無くなる。記入項目は必要最小限で記入のしやすさ重視

パレート図

何が一番問題なのかがわかる

→何から着手すればよいか示してくれるのがパレート図。取り組みの優先度を決める判断材料に最適。あらゆる問題解決に有効で、例えば諸経費を削減したい場合、諸経費の内訳とそれぞれにいくら出費しているのかを示す

③特性要員図

原因の可能性のある要因を洗い出す

→4Mで要因抽出

④グラフ

データの大きさや変化がわかる

⑤散布図

2つのデータの関係をつかむ

ヒストグラム

ずれとばらつきがわかる

→①データ集めは100回以上理想②集めたデータは最小値と最大値に

⑦層別

データを分ける

⑧管理図

工程が安定しているかを判断する

 


・基本的に見切り発車より、ある程度の手順を策定してからの方がやり直しのロスをなくすことができ、"効率よく"ゴールに近づける

 


・問題がなければ改善する必要はなく、現状を維持さえすればよい

 


・問題=「あるべき姿」-「現状」

 


・数値化されていない=肌感覚

肌感覚=数値化されていない

 


「改善活動の本質」

①現状把握

②問題把握

③原因分析

④対策立案

⑤対策実施

⑥効果の確認

⑦標準化

 


・標準化

→作業標準書の改訂と作業者に対して教育・訓練

 


・真の原因(本質的部分)をつかむコツは「何故を5回繰り返す」こと

 


・会社の問題点は「製造現場」にあらわれる!

 


・品質改善に限らず、問題解決のキーワードは「分けること(分解)」

 


・自動化する狙いは、生産能力の向上(増産)や省人化による製造原価の低減

 


・次のステップとして「回帰分析」「実験計画法」「相関分析」「信頼性工学」の統計学の学習が必須

『126』1月の目標 30個

「🗽1月目標 30個」

1.月8冊読了

2.温泉に入る

3.友達と遊ぶ

4.コンサートに行く

5.映画2本観る

6.インテルの試合観る

7.新しく友人作る

8.初めての土地に訪れる

9.おもいっきり笑う

10.コンタクト購入 3カ月分

11.ラーメン屋2軒行く

12.物事の因果関係を常に考え、ロジカリストになる

13.常に自己満足している。

14.だが、常に人より努力している

15.毎日todo策定

16.ウェア購入

17.700-1800労働

18.毎朝エネルギー、音楽

19.勇気を出す

20.人生の軸と目的を決める

21.自分を信じる

22.運動・食事・睡眠

23.スピード重視

24.考え方「本質」「目的と手段」「因果関係」

25.朝にスケジュール策定

26.セロトニン享受を意識的に。幸せを認識

27.グロービスを5項目視聴

28.毎日筋トレ

29.話すときは根拠を意識

30ロッカールーム変える