『98』数字を捉えろ！ 著 新入社員から社長までビジネスにいちばん使える会計の本
「📕著新入社員から社長までビジネスにいちばん使える会計の本」
・決算の時には財産と損益に分けて記録する
(複式簿記)
・上場会社などでは、決算書の目的によって金融商品取引法会計、会社法会計、税務会計、国際会計など色々な制度の会計が混在している
・営業活動、投資活動、財務活動の３つの動きを表した「キャッシュフロー計算書(CF)」という計算書がある
→BSとPLから一部の科目と金額を抜き出して作られるもの
・キャッシュというのは「現金及び現金同等物」のことで、現金、普通預金、当座預金、3ヶ月以内の定期預金などの換金しやすい資金のこと
○直接費
原価計算の用語で、特定の製品の製造または販売のために直接的に費消されたものとして関係づけることのできる原価。材料費・労務費などからなる製造直接費と、販売直接費とに分けられる。→間接費
・一般的なPLには利益が５つ記されている
売上高から売上原価を引いた利益のことで、一般的は「粗利」と呼ばれる
粗利がマイナスだと事業は赤字になるので、商品を売るのをやめるべきということになる
②営業利益
売上を上げるには様々な費用、例えば人件費、家賃、水道光熱費、広告宣伝費などを支払わなくてはならない。それらの販管費を売上総利益から差し引いたもので、本業で稼いだ利益のこと
→ビジネスの実力が反映される(本業の水準知れる)
③経常利益
営業利益に営業外の収益(配当金や受け取り利息)を加え、営業外の費用を引いた利益のこと
銀行預金していれば利息を、株式を持っていれば配当金を受け取るので、それらを営業利益に加えます。銀行からお金を借りていれば利息を支払う必要があるので、それを営業利益から引きます
→経営の良し悪しを判断する指標として使われる
④税引前利益
経常利益に臨時に発生した特別利益に加え、特別損失を差し引いた利益のこと
経常利益が赤字のとき、遊休資産(土地や建物など)を売って利益を出すことがよくあります。これが固定資産売却益で、売った金額から帳簿上の金額(買った時の金額)を引いて利益が出たら、それを特別利益に表す。また、リストラなどで事業を整理した時の損失は特別損失に表します
⑤当期利益
税引前利益から法人税などの税金を差し引いた後の利益のことで、売上高から全ての費用と税金を引いて残った利益なので最終利益ともいわれる。当期利益がプラスなら、株主に配当金を支払うことができます
・基本的には全ての利益がプラスになるのが重要ですが、借入金が多くて利息を支払っているときは、「経常利益」に注目し、そうでないときは「営業利益」を重視しましょう
・粗利率を高めるためには、材料費を引き下げたり商品の仕入れ価格を抑えたりして売上原価を低くすること、あるいは、粗利率の高い商品を扱う、セールスミックス(粗利率の異なる商品の組み合わせ)で粗利の高い商品を多く売るように努力すべき
・売上高営業利益率が高くても、借入金に頼る体質だと利息の支払いが増えて、売上高経常利益率は高くなりません
→事業が成長するまではある程度の借入金もやむを得ないが、なるべく早く借金体質から抜け出すように努力すること
・PLを見るときは、利益の金額そのものだけでなく、構成比や利益率、変化率をチェックすることが大切
・商品ごとの粗利を知り、どの商品を売ればいくらの利益が出るのかを理解したうえで、販売方法や接客トークを工夫することこそ商売の基本
→原価率の低い、つまり粗利率の高いメニューがたくさん注文されるように工夫すべきでしょう。メニューリストの作り方や入口の看板、接客方法、ホームページの画像やキャッチコピーなど、工夫の余地は山ほどある
・粗利率は大切な比率。少しでも高めるために、売値を再考する、商品構成を見直す、原価構成を見直す、仕入先と値下げ交渉をする、仕入れルートを変える、SPA(製造小売業)を目指すなど多くの方法がある
・期末日の「資産」と「負債」と「資本」の状態、つまり会社の財政状態を表しているのがBS(貸借対照表)です
・流動資産は一年以内に現金化される資産のことで、現金及び預金、売掛金、有価証券、棚卸し資産など
・固定資産は長期にわたって使われる資産のことで、建物、機械及び装置、土地、ソフトウェア、投資有価証券など
・流動負債は支払手形ら買掛金、短期借入金、未払金など
→自分自身の「資産」と「負債」を確認してみよう
・在庫は年に一〜二度、実地棚卸しを行う。
→倉庫などの現場に行って在庫をチェックすることで、帳簿に記された在庫数と実際の在庫数に違いないかを調べる
→その時に「この商品はこの売価で売れる」とか「これは陳腐化したので売価の半分くらいでしか売れない」などと評価します
・在庫は必要な時にだけあって、不必要なときはゼロになるのが理想です
→原材料なら、製品を作るときに瞬間的に入荷してきて、完成した時点でゼロになるの。製品なら、完成したらすぐに出荷して全て売り上げになる。毎日の入出荷は頻繁にあるけれど、月末には全ての在庫がゼロという状況が望ましいはずです。いわゆる「無在庫物流」といわれる状態です
・総資産額ばかり膨らんで生み出す利益が小さいとROAも小さくなり、投資効率が悪いと判断される
○期首(きしゅ)
ある期間の初め。⇔期末。
○流動比率(%)
流動資産÷流動負債×100
短期的な支払い能力を見るための指標です。一年以内に現金化するはずの流動資産を、一年以内に全て支払う流動負債で割るので、100%以下という結果が出たら完全に資金ショートしていることを示している
→逆に200%以上あれば、安全性は高いということになる(目安は140%以上)
○固定長期適合率(%)
長期的な支払い能力を見るための指標です。長期にわたって使われる固定資産を、返済する必要のない自己資本でまかなえている会社は、安全性が高いといえる。目安は100%以下です
○売上債権回転期間(カ月)
(売上金+受取手形)÷1ヶ月平均売上高
売上債権(売掛金と受取手形)の回収効率を見る指標で、売上高の何ヶ月分の債券が残っているかを示す。売上債権はできるだけ早く回収されるのが望ましいので、債権ごとに「何ヶ月現金化されないで未回収のまま残っているか」という年齢調べをして、長期滞留しないように管理すること。回収条件よりも遅くなったら販売をやめるような仕組みも求められる。この算式は毎月の月次決算で必ず確認すべきもので、目安は3カ月以内
○在庫回転期間(カ月)
棚卸資産÷1ヶ月平均売上高
在庫管理が適正かどうかを示す指標で、売上高の何ヶ月分の棚卸資産(在庫)が残っているのかを示す。メーカーでは、分母に売上高ではなく売上原価を使うケースもあります。在庫の残高が多いほどお金が寝ていることになり、非効率です。できれば無在庫物流を実現したいもの。目安は0.50〜1カ月以内
○総資本当期利益率(%)
当期利益÷総資本(総資産)×100
事業に投入した総資本(総資産)が利益を生み出すのに効率的に使われたかどうかを示す指標。借入金などの負債も含めた全資産を投入して、税引後でどれだけ儲けたのかを示す。あまり低いと、事業をやめて高利回りの有価証券などに投資した方がいいということになる。総資産利益率、ROAとも呼ばれる。目安は1%以上
○売上高経常利益率(%)
経常利益÷売上高×100
事業の収益性を見る指標で、会社の通常の事業活動(金融収支も含む)からはみ出した利益率です。原価率の見直しやコストダウン、売上高販管費率の改善、金融収支の改善などに取り組めば、この比率は向上するはずです。売り上げだけではなく、利益率も大事にしましょう。目安は3%以上です。
○純資産比率(%)
純資産÷総資本(総資産)×100
株主からの出資(資本金)や利益の蓄積(留保利益)を合わせた純資産が総資産に対してどのくらいの割合かを示す。自己資本利益率ともいう。利息を支払う必要のある借入金や社債(いわゆる有利子負債)を多く抱えるのではなく、純資産(自己資本)が多いほど財務状態が良いといえる。支払利息は支払う必要があるが、配当金の支払いは自由です。目安は30%以上。
○総資本回転率(回)
売上高÷総資本(総資産)
総資本の効率性を見る指標です。少ない総資本(総資産)で、より多くの売上高を稼ぎ出すほど効率的といえる。この比率が高く、回転率が高まるほど、総資本の効率が良いことになる。固定資産をたくさん持っているかどうか、あるいは業種によってもこの数値は大きく異なる。目安は1.2回転以上。
○売上高伸び率(%)
(当期売上高-前期売上高)÷前期売上高×100
会社の成長性を見る指標で、この伸び率が高いほど成長性は高いといえる。成長し続ける会社を見抜くのは難しいですが、10%以上の売上高伸び率が3年以上続くと本物という感じがします。ですが、総資産も同じように増えていくのは危険な兆候です。総資産の伸び率を売上高の伸び率以下に抑えるのが大切。目安は10%以上。
○経常利益伸び率(%)
(当期経常利益-前期経常利益)÷前期経常利益×100
この経常利益伸び率は売上高伸び率とともに、事業の成長性と収益性を測る大きな判断材料となる。基本的な損益構造のなかで、どこまで売上高経常利益率を伸ばせるかが勝負。目安は10%以上。
○一株あたり当期利益(円)
当期利益÷発行済み株式数
投資家の判断材料のキーになる指標です。すでに発行されている株式総数で税引後の当期利益を割るといくらになるかということを示す。発行株数によって差があるので目安を示すのは難しいですが、100円〜数百円以上がある程度の目安といえる。上場会社では、株価がこの金額と比べてどの程度高いか(何倍か)という指標(PER)が株式投資するかどうかの判断材料となっている
○一株あたり純資産(円)
純資産÷発行済み株式数
これも投資の為の判断指標の一つです。会社が今解散して株主に財産を分配したとしたら、一株あたりいくらになるかを示している。自分が出資した金額と比べれば、損得は明らかです。目安となる250円は当初発行価額(現在は株式の額面はありません)50円の5倍です。これも発行株数によって差があるので、目安を示すのは難しい。
・もっとも中小企業は上場会社に比べて自己資本が少ないため、もともとROEは高く算出される。そのため、あまりKPI(業績評価指数)としての機能は果たさないでしょう。
・手形で仕入れた商品を現金で売ると、手形が落ちるまでは現金が出ていかないので、利益よりも現金のほうが一時的に大きくなる
・設備投資をすると、お金を使った年に全額費用にするのではなく、その機械や工場が何年使えるかという耐用年数を想定して、その年数にかけて費用を割り振っていく。売上を上げるために何年も使える資産(固定資産)は、各年度の売上に対応して費用化しないと偏るため。これをげんかしょと呼び、各年度に割り振られた費用を減価償却費という。
→減価償却の考え方
今、耐用年数10年の機械を100万円で買ったとすると、買った年は減価償却費10万円(100万円を10年で割った金額)だけが計上される。つまり利益は10万円だけ減るが、現金は100万円全部が減る。それ以降の9年間は、減価償却費10万円が毎年計上されるが、現金は減らない
・売上高をいかに上げ、売上原価や販管費をいかに下げ、利益をいかに上げるか。現金収入をいかに多く早くし、現金支出をいかに少なく遅くし、現金をいかに多く貯めるか。その二つのことを同時に考えながら行動しなくてはならない。
→利益が上がっていても現金が減る一方だったら「黒字倒産」もありえるから
○運転資金
「売上債権+在庫-仕入債務」に対応するお金のことで、事業を続けていくための元手となるお金を意味します。事業を続けていくことを、車や機械を「運転」する状態にたとえているのです。
○売上債権
「売掛金+受取手形」のことで、商品を掛けで売った後に代金を受け取る権利を指します。クレジットカードで売った時の未回収金、それにショッピングモールなどに入居していて売上金を一旦預けているものを「未収入金」で処理している場合は、それも売上債権になる。
→在庫や経費の支払いを待ってもらうか、月末までに不足分を借りてこないと「資金ショート」でやがて倒産ということになる
・一年単位が普通です。一年単位ではなく月単位でお金の動きを予測して、不足しそうなら銀行から借り入れる、無駄な支出をやめる、仕入れを減らすなど、実際の行動に移さなければなりません。そのためには、毎月末に翌月以降の現金の出入りを予測して作る「資金繰り予定表」が一番適しています。
・柳井社長は「潰れない会社にする。一勝九敗で良いが、再起不能の失敗をしない。キャッシュが尽きれば全てが終わり」と現金の重要性を説いている
・フリーキャッシュフローを多く残すためには利益を上げるのが一番大事だが、それは当たり前として、まずは「売上の回収条件をなるべく早くし、仕入れや経費の支払い条件をなるべく遅くすること」がきわめて大事
・飲食店では原材料費、人件費、家賃の三大費用を売上高から差し引いたら粗利が数%しか残らないお店も多い。ここから3-4%の回収手数料を引かれたら利益は全く残らなくなってしまう。ですから「クレジットカードお断り」のお店が多いのも頷ける
・最近では「電子記録債権」を利用する会社も増えてきました。これは手形や売掛金をたんに電子化したものではなく、新しい支払い手段。電子債権記録機関の原簿に情報を記録すれば、インターネットなどを通じて債権を売買でき、分割して譲渡することもできる。
→手形だと作成や保管コストがかかり、分割できないなどの問題があった。それらを克服した制度。
・社内の現金捻出策
①「経営資源の選択と集中」をしたうえで、中核事業の構造を抜本的に見直す。結果的に非中核事業を売却したり廃止したりすることになる
②最低在庫量を算出してそのレベルまで在庫を削減し、常にそのレベルに保つ
③不要不急の資産(有形固定資産、投資等)を売却する
④無駄なコストを削減する
→事業構造も見直す
・ターゲット顧客層を抜本的に見直す。マスかニッチか、企業向けか消費者向けか？
・商品・サービスの価値と価格はこれで良いか？
・お客様への広告宣伝方法はどうあるべきか？
・販売方法はこれでよいか？
・サプライチェーンのどこを担当するか？
・損益構造はこのままでよいか？
・決済方法(回収条件)や支払い条件などのキャッシュフロー構造を一から見直し、再構築する
・取扱量が増えた時の全体の構造を予測する
・在庫は適正な回転が求められ、最適在庫量を突き止めて、その数量になるように仕入れや売上をコントロールすることが大事
→滞留在庫、不良在庫が判明したら、早めに廃棄したり安値で売却したり、評価減すること
○株主割当増資
株式会社が新株の発行により資金調達を行う増資形態の一種。ほかの増資形態には公募増資、第三者割当増資がある。株主割当増資は、株主平等の原則に基づき、既存株主に対して、所有株式数に応じた新株引受権を与えるものである。このため、原則として増資後の株主構成は増資前に比べて変化しないから、経営者が既存の株主構成を望ましい姿であると評価し、かつ資金調達を実施したい場合にはふさわしい形態であるといえる。また、既存株主にとっては、株式持分(もちぶん)の割合が大きくは変化しないというメリットがある。その半面、投資家層が既存株主に限定されるため、大規模な資金調達には適していない。
・株主割当と第三者割当のどちらの増資にするかは、その金額規模によって決めることが多い。通常、経営者には株主をできるだけ増やしたくないという気持ちが働くので、既存株主が払い込んでくれる範囲内なら株主割当増資を、第三者から出資を募る必要がある多額な増資の場合には第三者割当増資を選ぶことになるでしょう
・上場時に株式を取引所で始めて売り出す方法には二種類あり、既存の株主が持っている株を売ることを「売り出し」、新たに株を発行し増資する事を「公募」といいます。
売り出しは既存株主が持っている株式を売るだけなので会社にはお金が入ってきませんが、公募は会社に増資資金が入金されるので、キャッシュフローの改善策という意味では公募だけが役に立ちます。
・IPOの目的は、その多くが資金調達、知名度の向上、社会的な信用アップを目指したものです。上場したら負わなければならない「様々な法令・ルールの遵守」「IR・法務・経理など管理部門充実のためのコスト増」などのデメリットと比べて、前者のメリットが勝つと判断したら上場準備に入ります。
○売上高=客数×平均客単価
客数を伸ばすか、客単価を上げるか、その二つを同時に実施すれば、売上は増える。
○売上高=客数×購買頻度×1購買あたり単価
例えば、チェーンの飲食店なら、各店舗でどうやって集客し、日々の回転率をどのように上げ、リピーターをどう増やすか、同時に客単価を上げるためにメニューをどう変更するかなどを検討することになります
・マークアップ率は、商品原価を元に売値を決める時の指標で、粗利を売上原価で割ったものです。
Ex 原価(1000円.粗利(500円.売値(1500円の場合、マークアップ率は50%
→マークアップ率は業界によっても大きく異なります。貴金属や家具などは店頭での在庫期間が長く、催事やイベント以外ではたまにしか売れない商品なので、マークアップ率が高く設定させている。会社のブランド価値によって増額されることもある
又、研究開発費や広告宣伝費が多い医薬品や化粧品のマークアップ率は高く、そのため粗利率も高い。
一方、日用品を扱う業界ではマークアップ率は低いです。価格競争が激しいので、毎日のように売値を変更しています。スーパー、ドラッグストアなどがそう。
・売値の決め方は重要で、原材料費などのコストが上がってきたら売値を上げないと利益を確保できなくなります。値上げをどのようにお客様に理解してもらうかが大切。
・売上と費用(売上原価と販管費)が釣り合って、ちょうど損益(営業利益)がゼロになる売上高を、損失と利益の分かれ目という意味で「損益分岐点」と呼びます。
費用をかけて商品を売って1円も利益が出ない代わりに、損もしない状態をいう。逆にいえば、損益分岐点の費用がどんな状態になっているのかわかれば、売上をいくら上げれば営業利益がプラスになるかわかる
・ケーキ屋さんの材料費は変動費、店の家賃は固定費
・「限界利益率」とは限界利益を売上高で割ったもので、粗利率(売上高総利益率)と近い数値です
→「粗利率をいかに高くするか」ということと「固定費をなるべく低くする」ということが、目標利益を上回る売上高を達成するために大切なのです
・支払いに不安のある顧客に商品を売るか？
→論点は3つある
①新規の取引先なので「信用判定」をする。上場会社や信用調査のデータで信用度が高ければ販売しても良いことになる。どの様な営業状況か視察する、ホームページをチェックする、過去に問題がなかったかインターネットで検索する。様々な角度から確認するようにしましょう
②初めての取引でいきなり大口というのも問題。
③回収条件
・利益を上げるには、売上を増やす努力をするだけでなく、費用(売上原価や販管費)をいかに減らして利益を出しやすい損益構造に変えるかが大きな課題。
→一般的なコストダウンの方法は、売上原価や販管費のあらゆる科目と金額を書き出すことから始める。月次試算表から抜き出すだけ。
コストダウンの具体施策
○仕入先や取引先と値引き交渉したり、取引を中止したりする
○原材料の調達先をできるだけ少数に絞る。それとともに、「仕入れロットを増やしたら単価は下がるか？」「それは在庫の費用負担との関係で問題ないか？」「製造方法を変えたら安い原材料に変えられるか？」を検討する
○いくつも種類がある製品の製造工程で、基本設計や部品を共通化する
○仕損じ品を再生して原料として投入できないか、別の製品に使えないか検討する
○間接材・副資材・事務用品については、コスト削減と予算管理の徹底を目的とした購入管理システムを導入する。
○汎用品については、現在の取引先と値引き交渉するか、最低二社以上に声をかけて競争入札する
○会議ではプリントアウトした用紙を使わない
○遊休土地・建物を売却する
○費用対効果の低い広告宣伝をやめる
○旅費交通費を全て見直す。顔を付き合わせたコミュニケーションは大事だが、毎回集まる必要があるのか、テレビ会議や電話会議で済ませられないかを検討する
・人を雇う時は、やっとだ後に採算がとれるかどうかの判断が必要。人を採用することで売上が増えて、人件費をかけてでも利益が残ると予測できれば、採用しようということになります
→売上高の変動に関わらず発生する固定費の中で最大なるものが人件費である。人件費には、役員報酬、給与手当、社会保険料、労働保険料、福利厚生費、従業員退職金、退職給付費用、派遣人件費などが含まれている
・仕事で自問すべきこと
①「顧客の役に立っているか？」
会社というのは顧客を常に意識していないと「組織の倫理」を優先させるようになり、顧客の声とどんどん離れてしまうもの
②「会計思考しているか？」
その事業の儲けの構造(損益構造)と現金収支の構造(キャッシュフロー構造)の二つを同時に意識し、利益と現金をどう増やすかを考えて行動すること。「二つの構造を同時に考える」というのは、売上が上がって利益が出ても、顧客によって回収条件が違っていたりして、お金がすぐに手元に入るわけではないから
低速回転(1回決めたら数年に1回の見直し)
○経営理念・ビジョン策定
○給与体系・人事制度の策定
○会計基準の採用
中速回転(年1-2回の見直し)
○組織改編
○人事異動
○業績評価
高速回転(月1回が基本だが年1回でよいものも)
○販売管理
○購買管理
○物流管理
○外注管理
○生産管理
○在庫管理
○債権管理
○財務管理
○会計管理
○予算管理
・月次決算書の配布が遅れると、前月の成績が悪ければ手を打つのが遅れ、ますます悪くなってしまう。成績が良くても、もっと良くなったかもしれないのに手を打つのが遅れて機会損失となる。
→翌月20日過ぎなどは遅すぎる(5.6日が望ましい)
・スーパーや家電量販店などのお客様の「レジ待ち時間」も、その短縮がサービスの課題になっているので有効なKPIと考えられる。「顧客満足度調査」も大変有効。
・目標を策定する上で大事にすること
①低い目標を立てない
②ゴールから逆算して計画を立てる
③行動計画は5W1Hで決める
・自分の「B/S.P/Lの5ヶ年計画」を立ててみよう！
・「なんでも数値化して、その変化を見る」はビジネスをうまく進めるための最良の策です
→対象を数値化すると、行動すればその数値が変化し、結果を定量的・客観的に掴むことができ、反省点や改善点が具体的見えてきます
・何度か失敗を繰り返した先の「成功」を祈ります
