『161』著 誰でもチームをゴールに導ける！プロジェクトリーダー実践教本

「📕著　プロジェクトリーダー　実践教本」

・プロジェクトとは、独自の目標を設定し、期限までに達成させる一連の活動です

→マネジメントの知識・技術・能力が組織で求められている

「〇〇はリーダーの素質があるのにリーダーシップを発揮してくれない」という悩みが上司や経営者から多く寄せられる

リーダー候補者からの「給料は同じなのに責任だけ増えた。モチベーションが上がらない」よく聞く内容だが、おかしな話である。

リーダーになった時点では何も貴方は成果を上げていない。そこをまずは認識しよう。

・リーダーになった、その瞬間に「リーダとしての5w1hに基づいた行動計画書」を作成しよう

＊自分のことだけを考えるリーダーシップと、会社や組織の利益、またメンバーの働き方などを考えて発揮されるリーダーシップでは、生み出される価値が大きく変わる

→リーダーシップを取るべき意義や行動計画を必ず明文化しておく

なぜ発揮するのか？いつ発揮するのか？どこで発揮するのか？誰に発揮するのか？どうやって発揮するのか？何に対して発揮するのか？

○リーダーを「できない理由を考えるのではなく、どうやったらできるのか？を考える」

「リーダーになったことがないからリーダーなんてできない」

→この「できない」を「どうすればいいか」に変えよう

「そうだ、権限がなければ権限がある人を巻き込めばいい」

またリーダーシップを自分ごとにできるよう、上司がサポートする

又、情熱がなければ折れてプロジェクトは達成されない。リーダーを任せる側と任される側にプロジェクトをやる意義の擦り合わせができている状態が必須

成果＝考え方×情熱×能力

「パス・ゴール理論」

有能なリーダーはチームが置かれた環境的状況や部下の状況を考慮して部下やメンバーの目標達成の道筋を示し助けることを前提としている

→メンバーのケアと成果を出しやすい環境作り。他にはタスク構造を明確にしたり、モチベーションを上げるモチベーター

・プロジェクト初期段階で、チームメンバーとの関係構築、そしてリーダーとしての信頼を得る活動に注力を。

「共通のビジョンがあれば、同じ絵を描ける」

どこの段階でもビジョンの擦り合わせは必要。認識合わせできてないと、後戻りや間違いなどのリスクに

「あなたのミッションは目標を達成すること。批判する人がいれば、それはチャンス。なぜなら、情報が沢山集まるから」

・計画プロセスが終わりになるにつれ、具体的なメンバーやステークホルダーが特定されると、howの記載に何か「しっくりこない」物を感じるかもしれない。リーダーシップを発揮する相手のことを知ると、包括的howから個別的howに調整が必要になってくる

関係者の特性に合わせたリーダーシップの取り方が適切。①指示的リーダーシップ②協力的リーダーシップ

①指示的リーダーシップ

構成要素

＊目標

＊期限

＊達成までの道筋

(間、コントロール・監視する)

・メンバーの特性は①コンピタンス(能力・知識)と②コミットメント(熱量・モチベ)で要件定義する

→その中で「指示型/コーチ型/支援型/委任型」によって指示方法を変えていく

リーダーはメンバーを委任型へ育てることが目標

→前もってメンバーに「本プロジェクトで緊急事態や時間的に厳しい状況になった際は、申し訳ないですが、私から具体的に指示をします」と伝えておく

・リーダーは、凡ゆる手法や手技、理論を活かしリーダーシップを発揮しなければならない

○信頼

過去の実績を信用して、未来のために信頼する

・プロジェクトの中では、不得意なフェーズが必ずある。特異な人を巻き込み、行動と思考を学ぶ

「彼はいつも私たちを守ってくれる。だから従おう」

「彼は真剣に課題に向き合っている、だから助けよう」

「彼は信頼できるから、一緒に仕事をしたい」

→これら、人間の内在的魅力を高めておく必要がある

・リーダーシップの評価は、要求事項を満たすアウトプットを達成できたか否かに関わる

・プロジェクトリーダーは目標達成のために活動します。ゴールから考え、ゴールの達成に必要なチームを組成することが自分の為に

→目標達成には、行動特性が異なる人、得意技が異なる人でチーム形成しよう

○犬・猿・雉理論

メンバーには「従順さ、自分との同質性」

「優秀さ」「調和力」を持ったメンバー選定

○ガントチャート

プロジェクトで必ず作成する計画書の一つとしてある。ゴールの達成確度を高めるために、目標達成までの時間的道のりを定義するツール

→何をいつまでにやるのか？を明確にし、メンバーに明示する

・リーダーの重要な役割として、ゴールを定期的にチームメンバーやステークホルダーに明示する必要ある。ゴールを達成する為に活動しているから、活動がずれていたりするのを正したり、モチベーションを維持させる役割

→定期的に書面でゴール共有等で、リマインドが有効

○プロジェクト進捗管理

＊スコープ

計画通りの作業範囲を維持しているか、変更はないか

＊スケジュール

計画通りのスケジュールで作業が進んでいるか、早すぎないか、遅延していないか

＊コスト

計画通りに予算を消化しているか、多すぎないか、少なすぎないか

＊リスク

リスク対策が計画通りに行われているか、またはリスク計画における計画の増減、変更はないか

＊リソース

計画通りにリソースが確保・稼働率

「リーダーは"生産性の高い会議"の定義を行い、方向性、アジェンダを決める」

・プロジェクトの進捗レポートでは、

「現在・過去・未来」の要素を入れる

①計画と実績の差を正確に把握し、事実を「現在」の要素としてレポートする

②計画と実績の差が発生している要素について、なぜそれが発生したのかという原因を「過去」の要素としてレポートする

③計画と実績の差が発生している要素について、今後どう対応していくのかという是正措置、予防措置、変更措置などを「未来」の要素としてレポートする

コストが下回る＝計画通りに進んでいないと疑う

・計画策定時には、必ず「リスク管理」も行う

具体的には、リスクの①影響度と②発生確率のマトリクスの「リスク管理表」を作成し、

リスクを受容、迅速に対応できるものにしておく為に、明示しておく

→

・リスクそのものを取り除く「回避策」

・リスクの発生確率や影響度を軽減させる「軽減策」

・リスクが発生してから行動する「受容策」に大別される

→イメージ、計画には

①プロジェクト・ガントチャート

②リスク管理表

③ワーキング・アグリーメント(姿勢やルール)

は必ず事前に作成すること

・皆で決めたもの、合意したものは、チームメンバーからの「コミットメント(約束)」になるので、破られづらい

・適切に褒めることと叱ることでモチベーションを上げる

→具体的に褒めること。

『160』著 大学4年間の経営学が10時間で学べる

「📕著　大学4年間の経営学が10時間で学べる」

・組織を利益追求を合理的に行える構造化

①分業でそれぞれが専門性がある

②担当者が変わっても継続して同様な効果を発揮できる仕組みや規則が存在している

③文書で理論や意思決定等を明文化

・問題解決や目標達成の手段として様々な理論等があるがPDCAサイクルを利用

適切な質と量のゴール設定→

戦略的細分化され、行動に落とし込める様なレベルの計画→

実行→

実行後の効果測定→

改善点抽出→

行動計画の修正→

実行

・人間の合理的選択には限界がある

→だから、ルーティンなどで癖付けが有効

「ゴミ箱モデル」では、人は負荷が増えるとやり過ごしが増える

○資源を依存しているとパワーを握られる

買付先や取引先は一つだとリスクが大きい為、分散して増やしておく

→人生の万物において必要な考え方

○「内製」と「外注」をコストで比較する

依存度を下げる一つの視点として、自前で行う場合も、品質・コスト・納期で比較

外注には内製にはない取引コストが大いにかかる場合も

「行動パターンの継続性＝ルーティンがある組織が生き残る」

○内発的動機付け

「達成感」が基本

お金よりも重要なのは、達成したという満足感である

→高すぎる目標設定より届きそうな目標を立てる

・達成、承認、仕事そのもの、責任、昇進は満足をもたらす動機付け要因ですが、給与や作業条件は、不満足を予防する為の衛生要因である

理想のリーダーシップ

①部下への配慮

②部下の仕事環境作り

→PM理論

○シナジー効果

1+1=2 3でもなく4にでもなることも

例えば、鉄道会社が多角化の一環としてバス事業にも進出きて、駅から沿線の住宅地へのバス路線を開設すれば、沿線住民にとって、その鉄道の駅は利用しやすくなります。それまで他の鉄道を利用していた人も吸収して、その鉄道路線の利用者は増えるでしょう

長期的には鉄道沿線の人口が増え、鉄道もバスも利用者が増えていく

PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)

・市場成長率と市場シェアの四象限マトリクスにし、製品系列の取捨選択の指針に

・事業領域はどう定義するか？により競合他社や自社の分析に大きく変化が生じる

ex.鉄道を物理的に鉄道と定義するのか、輸送という手段に定義するのか？

「戦略的提携の種類」

コラボレーション広告

研究開発のパートナーシップ

リース・サービス契約

流通チャネルの共有

技術移転

共同入札

クロス・マニュファクチュアリング

資源開発の起業化

政府と産業界のパートナーシップ

合弁スピンオフ

クロス・ライセンシング

○競争を勝ち抜く基本的な考え方

①コスト・リーダーシップ

生産効率を上げ、原価を下げる。安く売る

②差別化

お金がかかる。トヨタのレクサスやプリウス

③集中

・模倣を防ぐ法的手段として、

特許権、著作権、商標権という知的財産権がある

○特許権

特許権者に発明を実施する権利を与え、発明を保護する

○実用新案権

物品の形状等に係る考案を保護する

○意匠権

工業デザインを保護する

○商標権

商標権さに化体した業務上の信用力を保護する

○著作権

思想・感情の創作的表現を保護する

○著作隣接権

実演、レコード、放送、有線放送を保護する

○回路配置利用権

半導体回路配置を保護する

○育成者権

種苗の品種を保護する

・独占的利益を脅かす5つの力

①新規参入者の脅威

②代替製品の脅威

③顧客の交渉力

④供給業者の交渉力

⑤競争業者間の敵対関係

→ファイブ・フォース・モデル

○資源ベース理論における競争優位

①異質性

②模倣不可能性

③競争の事前制限

④取引不可能性

○製品ライフ・サイクル

導入期→成長期→成熟期→衰退期

○OEM(original equipment manufacturing )

4P

Product

多様性、品質、デザイン、特徴、ブランド、パッケージング、サイズ、サービス、保証、返品

Price

標準価格

割引

許容度

支払い期限

信用取引

Promotion

販売促進

広告

販売力

広報・宣伝

直接販売

Place

チャネル

流通範囲

品揃え

立地

在庫

輸送

MD分類

伊勢丹では、様々な切り口から作った基準に従って売り場作りをするそうです。対象別・関心度別などの分類で商品やブランドを集めて一つの売り場を作り、さらに年齢の高い層向けのゾーンやキャリア層向けのゾーンといったゾーンにまとめて店舗空間を構成している→お客さんも自分で探せて、関連商品も一緒に買いやすくなる

単品管理

イトーヨーカドーでは、商品をブランド・サイズ・色等で細かく決めた単品で管理

→売れ筋・死筋が単品ベースでわかるように

・ポイントカードは私達の売買履歴をデータベース化するためのCRMのつーるとして使われている

→この履歴データを使い、前年等の購買金額をもとに、沢山購入してもらった有料顧客へのポイント還元行い、優良顧客を囲い込むこともできる

→CRMを活用したマーケティングをしないと、囲い込みができず、割引で収益を圧迫するだけの結末に終わる

・コトラーは、プロのマーケターに最も特有のスキルは、ブランドを創造し、維持し、守り、向上させていく能力だと言っている。無形資産の有用性説いている。

「関税障壁が高くなると、自動車メーカーは政界各国の国内で自動車工場をもって現地生産をしなくてはならなくなる」

→マルチドメスティック産業

○見込生産と受注生産

生産量は販売量・受注量に完全に一致させることはできないので、製品在庫・受注残というバッファが必要になる

○損益分岐点

固定費・変動費を合わせた費用と売上高が等しくなるポイントを損益分岐点という

→利益を出そうと思ったら、固定費割合の大きい製造業などでは、稼働率を常に念頭におく必要がある

○ 操業度

操業率ともいう。企業が有する生産能力の一定期間における利用状態を示す。現実には生産能力の最大値を 100とし，それに対する実際の生産量の比率で表わされる。平均費用を最低にするものを最適操業度，限界費用と限界収益が等しくなるものを最有利操業度といい，このとき企業は最大利潤を生む。さらに利益も損失も出ないものを最低操業度という。この概念は経営政策上のもろもろの意思決定に利用される。

(稼働率とも)

○ベンチマーキング(品質経営)

目標とのギャップを埋める活動をする考え方。望ましい基準がない場合でも準拠集団を決め、そこと比較しながらプロセス改善を行う

→同業・異業種のベストプラクティスといえる進んだプロセス比較と仕組みややり方の最適解を模索、適用

「従業員満足が低ければ、従業員の離職率、欠勤率が高くなる。顧客も同じで、顧客満足が高くなければ、リピーターにはなってくれない」

・起こりうる問題をできるだけ早い段階から洗い出して、できるだけ早期に解決することをフロント・ローディングという

→設計図面が完成してからいざ、製造現場で落とし込むような。そうすると、作業がしずらかったり、他の設備が必要になったりと難しくなる。そうならないために、早くから現場を巻き込み準備を始めることが大切

「自前主義という殻に閉じこもることで、社外に存在する新しい技術を取り入れない、つまりイノベーションの妨げとなる」

→前提として「より良く、新しいものを創出する」があります。

『159』著 リーダーのための！ファシリテーションスキル

「📕著　リーダーのための！ファシリテーションスキル」

①当事者意識を持ち、優秀さと前向きを持ったメンバーで溢れたチーム

②相互に磨き合い、成長し合うチーム

そんなチームが理想像

・ファシリテーターがまず一番最初に行うことが「引き出す」

→意見ややる気、目標、アイデア、才能、強みといったポジティブなものと妬みや不安、苛立ち、怒りや文句などネガティブなものも

→様々な場面でメンバーに積極的に働きかける。どんな意見も聞いてもらえるという雰囲気と仕組み作りが大切

→「質問力」が大切。

知りたい情報を得る/疑問を解消する/提案やアイデアを募る

→そして、質問された側は

質問されたことについて考える/話す機会を得る/新しい視点を得る/アイデアが生まれる

→質問する際のスタンス

ポジティブな言葉で/相手のレベルに合わせて/シンプルに

・メンバーは普段から目をかけてくれていて、必要なタイミングで質の高い対話の時間を守ってくれる。そんなリーダーはやはり、信頼され、尊敬される

→相手を「知ろうと」すること。

・ミーティングの頻度

朝礼/周一/月一/四半期/半期の定例ミーティング

課題解決/企画立案/勉強会などのミーティング

・ミーティングに誰かがおくれても必ず定刻通りスタートする。こうすれば自然と時間を守る風土が出来上がる

・ミーティングを始める前に生産性が上がるようなルール作りから行う。土台が無ければ崩れる

・議事録やホワイトボードには予め内容を記入しておく。そうしておけば慌てる必要もなく、スムーズにミーティングが進んでいく

フレーズ集

「そもそも、この目的は何かな？」

「心配してることは何？」

「このまま進むとどうなる？」

「原因は何だろう？」

「A？B？どちらがいい？」

メンバーや発言者の大切なスタンス

・具体的に話す(5w1h)

・抜け漏れを見逃さない

・結論から

・必要なデータ収集

・会議前に立てること

「ゴールを決めずにどこへいくの？アウトプットを明確にしよう！！」

・メンバーが中々業務に着手できない、進捗に滞りがある場合。リーダーはメンバーが動かざる得ない仕組みを作る必要がある

ex.声かけや道筋立てなど

・複数の事業案から選択する場合の基準

→「効果性」と「実現性」

効果が大きいものではないいけない。決めたところで実現できないと意味ない。

・メンバーの個性を尊重して、どうやったら活かせるかを考える

・論理的に発言し、相手の納得度を高める手段として「ロジックツリー」で分解して説明

→他には「フレームワーク」を多用する

例えば3Cや4P.SWOT分析

・テーマ設定や会議内容が曖昧だと人は言葉に詰まるし、行動が止まる

→ファシリテーターはできるだけ咀嚼し、具体感を作ってあげる

・ファシリテーターの〆は

①今後の予定

②挨拶

・ファシリテーターの準備は

①テーマ設定

②進め方

③ゴール共有

『158』著 マンガでわかる統計学 要点

「📕著　マンガでわかる統計学」

・度数分布表をグラフ化したものをヒストグラムという

◎データの性質をつかむのに十分なほど細かく

◎見た人が分かりやすい階級わけ

このポイントを抑えられたグラフでなければ、相手に理解してもらいやすい内容にならない。正確さも分かりやすさも追求しよう

・均一あるいは単峰性でないヒストグラムには、なんらかの原因があると考えなければならない

・その原因を追求する姿勢が大事

・ただし基本的にはわからないことが往々としてある

階層分類という抽象スキルが統計学の本質

・感覚的な意味での「平均」がホントの「平均」になるのは一峰性の時だけ。要はまずは全体を求めた上でのいわゆる中央値算出が肝要

→意味ある値はここになることが多い

・一峰性のヒストグラム以外には「平均値」は参考にならない

○分散

平均値からのズレの二乗の総和をデータ一つあたりにしたものをいう

→ばらつきを評価する方法は「分散と絶対偏差」

・データの一乗を次々に足し、一つあたりにしたものを「平均」という

・データの二乗を次々に足し、一つあたりにしたものを「分散」という

＊分散がわかれば、標準偏差は簡単に求められる。

→標準偏差とは「データの偏りの程度を測る為の尺度」となる数値。

○ 標準偏差

分散（偏差を2乗した値の平均値）の平方根のこと。標準偏差の値が大きいと、収集したデータの散らばりの度合いが大きいことを示す。標準偏差の値が小さいと、収集したデータの平均値前後にデータが集中していることを示す。厳密に言えば、標準偏差には2種類ある。

○ 関数

与えられた文字や数値に対し、定められた処理を行って結果を返す機能のこと。表計算ソフトやデータベースソフト、プログラミング言語などで利用される。関数ごとにさまざまな処理が割り当てられており、たとえば、表計算ソフトのExcelで「SUM」という関数を用いると、指定した範囲の合計が求められる。

　　　ex.Y＝X

○ 積分

与えられた関数について、微分してこの関数になるすべての関数。また、それを求めること。不定積分。

○ 微分

関数の変化の様子を表す概念。

・データごとの関連性を「相関」という

→相関がないという仮定が疑わしければ、そのこと自体を統計的に検証する必要がある

「確率分布」とは全ての場合を尽くした確率の表

二項分布

＊平均と分散を求めるのは簡単

＊二項分布は数が大きくなると正規分布に近くなる

「毎年一人くらいは変な奴が入社してくるよねー」とか「毎年五人くらい、なんだかんだいって途中で辞めちゃうよねー」などという会話が聞こえてくる。

母体となる人数が変動したり、あるいは発生する確率が変動したりしてもなんだかんだいって毎年一定値になることは多い

・「一部分だけ」調べて全体を予測するのを「推測統計」という

ex.一本のボールペンで何m線を引けるか？等

→①ランダムサンプリングを前提としている②元の分布が正規分布であることを前提としている

この前提が崩れると結果が無意味なものに

アンケートの信頼性を担保する為に必ず「無作為」にサンプルを取れているか？を意識しよう

領域によっては偏りのある答えが集まるかもしれないので

◎統計学は「確率に基づいた判断」を行う学問。確率を基に判断することまでいって、はじめて統計学であるといえる

→ネジ工場のネジの不良品は偶然なのかどうか、電球の寿命は確率変動の範囲内なのか、など

○平均

標本平均　母平均　標本平均から推定した母平均

所感

マンガ形式だとイラストでより統計学の難しさを視覚的に捉えられるので次回以降も有りだと思った！

統計学の本質「確率に基づいた判断」が繰り返し主張されており自分の仕事でのアウトプットに活かせたら意味があると感じた。

仮定、サンプル、確率、平均、標準偏差等といった統計を扱う上で切り離せない概念はしっかり理解できた

『157』著 外資系コンサルが教えるプロジェクトマネジメント

「📕外資系コンサルが教えるプロジェクトマネジメント」

・著者はプロジェクトを炎上させたことはない。何故なら、確実に成功が見込めるプロジェクトだけをやってきたから

→目的が不明確なプロジェクトはポシャる

・ビジネスでは往々にして「手法」に議論が集中しがち。「何のために？」が明確に

・プロジェクトが停滞してしまっている時は、「そもそも何をやろうとしていたのか？何のためにやっているのか？」という問いを改めて投げかけてみると良い

・「まずは人選ありき」適材をバスに乗せ、適所に座らせ、「不適材」をバスからおろす。そうすれば自ずとバスの行き先は決まります

→人材が先、計画が後

「成功した経営者やビジネスパーソンのキャリアを調べるのは僕の一つの趣味」

・プロジェクトの成否はリーダー評価に直結する

・関係者の期待値をコントロールすることで、成功確率や楽観的な期待を改めることができる

・プロジェクトチームメンバーが常に一緒にいられるかいられないかは、プロジェクトの運営効率に大きな影響を及ぼす

・プロジェクトの目標には

①合理的計算型

②ビジョン型

③ランダム思考型

・プロジェクトスタート時に意義をメンバーに共有するメリット

①人間は、意義を感じない仕事に情熱を持って取り組めないから

②方向性を示した方が効率がいいから

・プロジェクト設計は確実でシンプルなものに

→そして些末な仕事を捨てる勇気が必要

→プロジェクト設計において、排除できるリスクは出来る限り排除する意識が必要

→①論理設計に無理がないか②リソース(ヒト・時間・お金)が十分かに焦点を当てて

・プロジェクトメンバーの分野選定は

「好き・嫌い/得意・不得意」のマトリクスで検討するのもいい

・人は、漠然と仕事に臨んでいると、漠然とした成長しか得られません

「４月生まれの偏差値と3月生まれの偏差値を比べると、統計的に有意に4月生まれの偏差値の方が高い」

・プロジェクトチームが空中分解する要因

扱う問題よりもリーダーよ資質やリーダーとメンバーの人間関係に起因する

・そもそも論としてプロジェクトが成功するとか失敗するというのはどういうことか？

結論を言えば、関係者の期待値より高い結果に終われば成功であり、期待値より低い結果であれば失敗

・事あるごとに「目的」に立ち返らせる

・部下から質問が来た時、常にプロジェクトの目的に立ち返らせる質問を返す。こうする事で、プロジェクトチームのメンバーはやがて、判断に迷う際にいつもプロジェクトの目的に立ち返るようになる

・メンバーのやる気のなさ、オーナーシップの低さの原因は、リーダーであるあなた自身にあるからです

・失敗したプロジェクトでは必ず、何らかの形で情報流通に問題がある

・プロジェクトを成功させるリーダーは徹頭徹尾「プロジェクトを成功させるためには何が必要か？」という意識で働く人たち

・定例会議では「やったこと」ではなく、「その時点での結論」を出す

→やったことから何がわかったのか、その結果、アクションはどう変わりそうかといった二つを報告すること

・アウトプットに対して、「即座にフィードバックする」というのが、メンバー育成という点では重要

・人間は「意義」を食べて、モチベーションを生み出す

☆「行動」ではなく、「目的」を伝える

→力量不足の人については、「目的と行動」を一緒に伝える

「毎週月曜日に、抱えている仕事をリストアップして、重要性と必要な時間を整理してごらん。時間がかかって重要だという仕事を先に仕込むと後が楽だよ」

「先方の表情をよく見なさい。説明を聞きながら頷いていれば提案に賛成。逆に首をかしげたり上を見てたりしてたら提案に反対と考えてまず間違いないよ」

・集団の中でリーダーになる資質のある人は

「一番先に話し始める人」、先行者利益。それだけで場を支配できうる

・上機嫌なリーダーが率いるチームではメンバー相互間、あるいはメンバーとリーダーとの間での情報量が増加する

「行動を変えれば、習慣が変わる。習慣が変われば、人格が変わる。人格が変われば運命が変わる」

→「ビーイングを変えたければ、まずはドゥーイングを変えろ」

・魅力的な人の条件は「ブレない軸がある」

「今考えるべきことは何か」

『156』著 マッキンゼーのエリートはノートに何を書いているのか

「📕著　マッキンゼーのエリートはノートに何を書いているのか」

・目的は思考ツールと問題解決ツール

→何の為に情報を集める？何の為にインタビューする？何の為に仮説を立てる？これらは全て問題解決の為

・重要なのは、何が真の問題なのかという「問題の定義」とその問題を解決する為の道筋を見つけ出す為に「問題を構造化」すること。その為にノートを使う

・頭で覚えようとしたことは、脳の中でも「大脳辺緑系」(感情系)にある「海馬」で処理され、覚えようとしたものの中から重要性の高いものだけを記憶を司る「大脳新皮質」に送って保存していく

→効率的に感情に訴えながら覚えよう

・マッキンゼー流ノート術では、良い未来を作るために常にアウトプットを念頭にノートを使っていくわけなので一般的なノート術とは違う

・仕事は「何故その作業が必要か？」「全体の中で、その意味合いは何か」「ゴールは何か？」という目的や意図を理解しないといけない

・マッキンゼーでは常に最終的にクライアントに何を提案するのか、つまりエンドプロダクトというアウトプットを意識して仕事することを徹底させられる

①まず、収集した情報から「真の問題」を見極めるためのノートの使い方

②真の問題に対して、こうすれば解決できるのでは？という当たりをつける、仮説を組み立てるためのノートの使い方

③仮説が本当に使えるかどうかを検証する為のノートの使い方

④実際に解決策を実行する提案をまとめるためのノートの使い方

・本物の問題解決とは、「そもそも、どうあるべきなのか」という、あるべき姿に状況を持っていくことで、問題そのものを根本から発生しないようにすること

・ノートを使って、幅広く情報を収集し、手を動かしながら論理的に思考を掘り下げ、思い込みや過去の経験に囚われない問題解決をする事が大事

・どんな仕事をする上でも、適切なインプットがなければ良いアウトプットは出来ない

・ポイントはまず「そもそもどこに問題があるのか？」をノート上で明らかにする事

(仮説)

①事実→②開始→③行動の順序で

・''最初からアウトプット(クライアントに提出する提案書などの最終成果物)を意識して問題解決全体の設計をしろ''

・マッキンゼーではアウトプットの資料をまとめるときに、いきなりパワーポイントなどのプレゼンテーションソフトに向かわないのが基本中の基本。まずノートを使い、思考を磨き、整理して全体のストーリーラインをしっかり描く

・ピラミッドストラクチャー

主張→理由→事実を纏めていく

・自分の考えがある「ぼんやりしているな」と思ったら、まずノートに手を動かして書いてみる事。書くことにより「ここがネックだ」「この部分の考えが甘い」という現実や「ここは、そんなに大切ではないかも」ということがわかってくる

・問題解決思考の回路が鍛えられていくと、シナプスが連携し合って、人の話を聞きながら、頭の中でも「事実→解釈→行動」のストーリーが立てられるようになる

パーキンソンの法則

「仕事の量は、完成のために与えられた時間を全て満たすまで膨張する」

「支出の額は、収入の額に達するまで膨張する」

・ワンチャート、ワンメッセージ

→アウトプットが何ページあっても、言いたいことは1ページに一つ。いくつもアウトプットされていれば、「言いたいことがまとまっていない」「要は何が言いたいの？」と確実に指摘される

「アリストテレスの人を動かす勘所」

①言語や論理によって説得する

②聞き手の感情に訴えかける

③話し手の人柄で相手を引きつけること

→プレゼンや資料作成や提言などで上記を意識してアウトプットしよう

・問題解決の本質は「具体的に見えていないものは、改善することが難しい」である

・マッキンゼーにはフレームワークを集めたパッケージがあり、私も新人時代、それを徹底的に読み込み、覚えた

・マトリクスでは何を軸にするかによって、それまで見えていなかったものが見えてくるのでとても便利。重要なのはマトリクスの軸をどのような切り口で設定するか

・例えば、自分のブランディング戦略やイメージ戦略を考えたいときにも、「3C」のフレームワークで分析してみると方向性が明確になる

・問題には2種類

①起こっている問題

②目に見えない問題

・利益を構成しているのは

①価格

②コスト

③販売量

『155』著 脳が冴える15の習慣

「📕著　脳が冴える15の習慣」

「思考を組み立てる前頭葉が休みたがってる時に難しい話をしようとするので、不意に何も考えられなくなってしまう」

動揺すると感情の働きを抑えるための機能が働き、考えることにエネルギーが割けなくなる構造に

・脳は基本的に怠け者であり、楽をしたがるようにできている

「朝にやると脳が働きやすくなる習慣」

①軽い運動

②料理

③音読

→血液を脳にめぐらせることが大切

・食事をした後は血液が胃の周辺に集まりやすくなっているので、脳の機能がどうしても落ちやすい

・時間の制約がない中で仕事をしてしまうと脳の回転数が落ちていく

・脳を活発に働かせるには「やる気」も大脳辺緑系が影響しており障害が起きると、主体的、意志的行動が取れなくなる

・周りの人の回転数も大事で、他人を意識しながら働く

まとめると

＊やる気・制約・脳に血液をめぐらせる準備

をすると脳の機能を最大限に高められる

・どんなに頭の中で考える作業に集中しようとしても、起きている間は、思考が外部からの影響を受け、変容していくのを止めることはできません

・生活リズムも作る

できません毎日自分を小さく律することが、大きな困難にも負けない耐性を育てる

・脳の力を最大限に発揮させるには、自分の行動予定表を書くことも有効。書くことによって、行動を意識して行う力が強まり、なんとなく行動して失敗したり、忘れ物をしたりすることが少なくなる

・一つ一つの仕事に集中しやすい環境を常に自分で作る。それが身の回りの物の整理を優先させるということ

→脳の力を最大限発揮させるには、まず仕事を整理し、優先順位をつけることが大切

→思考を整理し、今やるべき仕事をはっきり認識することが大切

・「見た情報、聞いた情報をすぐに忘れてしまう」というのは、情報を意識して脳に入力くる機会が少ないからかもしれません

→ポイントとしては「人に伝える」ことを意識してインプット

・脳の問題を自覚する最も良い方法は、自分がした失敗を分析すること。

・創造力を高めるには、活動をマルチにし、人生を楽しもうとすることが大切

・人間は日々小さな困難を乗り越えていることに自分ではなかなか気づけないから、周囲の人の評価が重要になってくる