『130』網羅的に学べる 著 生産現場のリーダーの実務がよ〜くわかる本
「📕著 生産現場のリーダーの実務がよ〜くわかる本」
・「当たり前のことを当たり前に」「基本に忠実」
継続企業体のこと
・「生産を取り巻く環境」
＊市場の多様化
＊経済のグローバル化
＊企業間競争の激化
＊BRICsの台頭
＊国内産業の空洞化
＊人口減少・人手不足
＊業務の外部委託化
＊環境意識の高まり
＊IT技術の進展
・「貴方の競争優位性は何か？」
・製造現場に求められる役割
→製造原価低減できるかどうか
→4Mの維持・向上
・「リーダー」とは、チームの価値意識の共有化を進め、チームに与えられた目標を達成するために組織の先頭に立って種々の活動を遂行していく人たちのことをいう。したがって、チームに方向性を与え、メンバーに納得理解させ、効果的に動かしていくのが責務である。又メンバーのモチベーション維持やメンバーの成長を促進させていかなければならない
○リーダー5つの仕事(PFドラッカー)
①目標設定する
②組織を作り仕事を割り当てる
③動機付けを行い、コミュニケーションを図る
④仕事の評価測定を行う
⑤人材を育成する
○生産現場リーダーに求められる主な任務
①職場環境を整える
目標達成するために働きやすい職場環境・風土をつくる
②目標を達成する
目標を達成するために的確な指示を出し、実行させる
③目標を示す
上位方針を理解・納得し、自らの職場の目標を立案・展開する
④人材を育成する
目標達成に必要となるスキルを備えた人材を育てる
→日々の朝礼による作業指示と終礼による作業確認が不可欠
○生産現場リーダーの役割
・生産計画を安全かつ効率的・経済的に完遂するための指示・統制を行う
・作業者の適性と配置を実践する
・異常発生時には的確な判断を行い、管理者や関連部門に伝え対策を取る
・作業者のやる気を引き出す
・生産ラインや職場環境などを改善する
・ラインを止めないように生産の4Mに対して気を配る
・標準作業や標準時間を改訂する
・生産現場のリーダーは材料費・労務費・経費といった製造原価を下げていくことを目標にしてやっていく
・製造現場のリーダーが管理すべきアイテムの具体例
＊安全緑十字
＊生産性
＊工数低減率
＊提案状況
＊5S等得点率
＊QCサークル活動状況
＊在庫状況
＊出来高
＊出勤率
＊経費使用状況
＊納期遅延状況
＊提案状況
・生産現場のリーダーは各管理項目に対してそれぞれ推移グラフなどを作成し、目標や現状などを言えるようにして、その達成に向けて全員で取り組んでいくことが大切。
・月末や期末が近づくと急に忙しくなる企業や工場が多くなる。理由として、月末まで仕事の途中経過の管理を疎かにしていて、月末や期末近くになってあわてて帳尻を合わせるといったことが往々にしてある。日々の計画を滞りなく進めていくことが大事
・生産現場リーダーは想定される異常の処理の対処法を予め認識・理解しておくことがスムーズに対応することに繋がる
○ムダ取り
生産現場の中に潜んでいる付加価値を産まない作業等を徹底的に排除していく活動のこと
(作りすぎのムダ、手待ちのムダ、運搬のムダ、加工そのもののムダ、在庫のムダ、動作のムダ、不良のムダ)
・5S推進はそれ自体が目的ではなく、無駄のないスッキリした働きやすい職場の実現による、生産の効率化や原価低減などである
○設備生産性
生産設備が有効に活用されているかどうかを示す指標を言う
設備生産性=付加価値額×100÷有形固定資産額
「1人時間あたり出来高を向上させるには」
ヒト
・作業習熟度を上げる
・スキル管理を充実させる
モノ
・材料切れをなくす
・ロケーション管理でモノを探す時間を省く
設備
・日常点検・定期点検をしっかり行う
・設備故障やチョコ停をなくす
方法
・手待ち時間を短縮する
・標準作業を見直す
「生産性向上の本質的目的は収益性向上」
○減価償却費
建物や生産設備などといった固定資産の価値の減少分として計上した費用のこと。使用回数や時間経過などで減少した経済価値を合理的に費用化したもの
・納期管理は製品別に細かく考慮すべき
・現場、現物、現実の三現主義に原理・原則を加えての五ゲン主義
・基本的には「デイリー処置」が前提。記憶が曖昧になるとともに対応策にズレや大きな問題に発展しかねないから
○手待ち
前工程からモノが流れてこなかったり、機械が稼働中でワークの取り外しや取り付けが出来なかったりといったりといった作業者が自らの作業を開始できずに待っている状態のこと
○サイクルタイム
当該工程や生産ラインから製品が産出される時間間隔で、一連の作業や仕事をするのに必要な時間のことを言い、ピッチタイムまたはサイクルタイムと呼ばれることもある
○タクトタイム
ある製品をこの時間でつくらなければならないという時間のことを言い、その時間を決めるのは後工程や顧客の生産要求量ということで要求タクトと呼ばれることもある
→タクトタイムの求め方
タクトタイム＝生産可能時間÷生産要求量
○ワークサンプリング法
ランダムなタイミングで多くの測定時刻を事前に設定し、その瞬間における作業内容を観察・分類・集計することで稼働率などの統計的な推定を行う方法
・納期改善の進め方
①納期遅れ原因の抽出
↓
②パレート図で優先順位付け
↓
③改善課題の抽出&決定
↓
④納期遅れ原因の究明
↓
⑤対策案の立案・検討
↓
⑥対策案の実施
↓
⑦生産トライアル
↓
⑧効果確認
↓
⑨仕組みにフィードバック&水平展開
↓
⑩運用・定着化
納期改善の進め方のポイント
①改善チームを編成する
②改善メンバーに生産技術部門や調達担当部門、設計部門の代表などを入れる
③改善チームにはスタッフ部門の責任者にも入ってもらう
④その場限りの対策ではなく、仕組みを改善する
○UCL upper control 上側管理限界線
○メディアン
中央値。データの大きさの順に並べた時に中央にくるもの
○直行率
ある工程や設備などが実際に加工や組み立てをした数量から、不良品や手直し品となってしまった数量を差し引いた値、つまり、良品数量と実際の加工数量の割合を示す値のことを言います。つまり直行率とは、高い値を示すほど加工品や組立品などが生産途中ではねられることなくストレートに後工程に送り込まれていることを表す指標なのです。良品率と呼ぶ場合もある
○同期生産方式
ある製品の生産計画に合わせて、それに必要な部品類の生産や供給のタイミングを一致させることによって、各工程の待ち時間、仕掛品や在庫品の滞留などが少なく、スリムでスッキリした生産を実現させる生産方式のこと
PM分析
①現状把握
↓
②物理的解析
↓
③成立する条件の検討
↓
④4Mとの関連性の検討
↓
⑤あるべき姿の検討
↓
⑥調査方法の検討
↓
⑦不具合の抽出
↓
⑧復元・改善と維持
・万が一、生産現場に起因した市場クレーム発生に至ってしまった生産の事実を包み隠さず報告し、全社一丸となって真の原因を究明し適切かつスピーディーに対策する必要がある。そして、それらの対策に基づいた基準や標準類を見直し、作業者に周知徹底しなければならない
1ppm=0.000001=0.0001%
1%の不良率は10000ppmと表せれる
・生産現場のリーダーは効果の大きかったFPや改善内容を他の職場にも水平展開したり、上流部門にフィードバックしたり担当職場のみならず、企業全体として類似ミスなどの再発防止するよう働きかけることが大切
「QCストーリー」で問題解決する
①テーマ選定 P
↓
②テーマを取り上げた理由 P
↓
③目標の設定 P
↓
④活動計画の立案 P
↓
⑤現状把握 P
↓
⑥要因の解析 P
↓
⑦改善案の立案 P
↓
⑧改善案の実施 D
↓
⑨効果の確認 C
↓
⑩標準化・歯止め A
↓
11残された問題点と今後の課題 A
↓
12反省 A
PDCAサイクルを意識する
・ロケーション管理を推進するためには、作業者を巻き込み通路や保管エリアに白線を引いたり、棚やキャビネットを用意したり、荷物の積み上げ高さ制限の表示をしたりして、管理対象品を保管するための置き場を確保していくことが必要となる
→ゴールは管理責任者を明確にするところまで
・歩留まり向上に端材を別製品に再利用という観点は避けられない
○ラインエンド出荷
完成品を倉庫に入出庫しないで生産ラインから完成品を直接客先に出荷する方法のことを言う
「生産現場のリーダーが高い品質と納期の信頼性の根源となる高い管理力と技術力を身につける」
○工数
ある作業をするために必要な仕事量。人数と時間の積で表すことが多い。
○重筋作業
重い物を持ち上げたり、早く動かしたりなどといった肉体的負荷が大きい作業のこと
・ある製品を効率的・経済的に生産するには、生産現場のリーダーなどが関連部門と連携・協力して現状の作業方法を調査・分析し安全かつ安心して楽に作業を行える様最適な作業方法を模索・設定し、実際に運用し維持・改善していくことか大切
・標準作業がしっかりしていないと
＊自分で自分の標準作業をつくってしまう
＊反対番の作業者と違う作業をしてしまう
＊品質不良が増大する
＊コスト・納期が悪化する
＊その他問題発生
「動作経済4つの原則」
①動作の数を減らす
②動作を同時に行う
③動作の距離を短くする
④動作を楽にする
○MTM法
動作時間測定法
・受注から納品までの企業活動に要する総期間のことをリードタイムと呼ぶ。一般的に短いほどスムーズな企業活動を行っていると言える
→停滞時間が発生する代表的な原因として、工程待ちやロット待ちといった待ち時間をあげることができる
・段取り時間短縮効果を見えるようにする
→昨日と比較してどのくらい早く生産できたか？等をラインに「見える化」するのも面白い。作業者の動機付けにつながる
「やってみせ 言って聞かせて させてみせ 褒めてやらねば 人は動かじ」
○少人化
多能工化の推進などで生産の弾力性を高めつつ、同じ生産を行うのに必要となる作業者の人数を改善などによって減らすこと。減らした作業者はより付加価値の高い業務に再配置することが大切
「一発良品化を実現する」
再度の調整作業や品質確認をし、削減していう
○ オーバーホール（overhaul）
機械などを分解して点検や修理を行うこと。「車のエンジンをオーバーホールする」
「治工具管理の方法」
①工具番号刻印
②色別管理
③ロケーション管理
④目で見る管理
⑤台車別管理
⑥専用保管場所による管理
⑦5s管理
・設備保全の重要性
「設備能力の求め方」
設備能力＝日あたり設備稼働時間÷一個あたり加工時間
→設備能力以上に人を投入すると採算性が悪化する
○設備空転
チョコ停などのトラブルでモーターなどが空回りしている状態のこと
段取り時間短縮する手段
・意識改革
・交換作業時間短縮
・後片付け時間短縮
・準備作業時間短縮
故障発生を未然防止手段
・チョコ停時間の短縮
・予防保全活動の実施
・TPM活動の推進
○TQC Total Quality Control
総合的品質管理
○設備履歴簿
生産現場に導入した設備を常に正常・良好な状態で効率よく使うには、生産現場のリーダーや関連部門が連携・協力して当該設備の稼働時間及び主な設備故障や修理の内容、それらのために設備が停止した原因や時間などを記録し、当該設備の停止した履歴などをわかるようにしておくことが大切になる
→交換時期を予測でき、設備更新行う際は過去の記録と照合し、より使い勝手の良い設備や故障しにくい設備にするにはどうすれば良いかといった予防保全や設備更新などの基礎資料とすることができる。「設備故障カルテ」
・生産現場にAIを導入し、機械の高度化推進する
