『125』基本概念を押さえる！ 著 これだけは知っておきたいマーケティングの基本と常識

「📕著　これだけは知っておきたいマーケティングの基本と常識」

・これだけ市場が飽和状態になると、「つくった商品をどう売るか」と言ったマーケティング戦略は不可欠になる

・掃除機１つとっても、顧客は品質と価格以外だけで選んでるわけではない。特徴的な性能やアイデアなど、品質や価格以外の要素によって人気が決まる

・ソニーは日本企業トップの4400億円の広告宣伝費をかけている

・中心に消費者を置くマーケティング志向で、自社に合ったマーケティングを！

→顧客の求めているものから自社の生産力・製品力・販売力の組み合わせを考える

・すぐれた「製品」に、適正な「価格」を付け、適切な「場所」で提供するとともに、効果的な「販売促進」を行うことが会社のマーケティング活動である

・マーケティングの狙いはひとりでに売れるようにすること　P.F.ドラッカー

・(競争相手を含む)市場を取り巻く環境を把握することを「外部環境分析」、自社が置かれた環境を把握することを「内部環境分析」と呼ぶ

→

①市場の性格を把握する

・消費者の傾向は？

・市場細分化の状況は？

・そもそも市場の規模、成長率は？

・成長しているのか、安定しているのか？etc

②競争相手を把握する

・ライバル社はどこか？

・異業種からの参入はないか？

・競合商品の品質、価格は？

・ライバル社の市場戦略は？

③自社を把握する

・自社の規模、シェア、実績は？

・市場における強みと弱みは？

・自社商品の品質と価格は？

「ターゲットを絞り込む」

①まず市場全体を細かく分類(セグメント)して「セグメンテーション(市場細分化)」する

②絞り込んだ、標的となる市場を定めることを「ターゲティング」とする

③ターゲット市場に対して、「ポジショニング」して差別化・優位性を見出す

→「STP分析」という手法

・マーケティング戦略の順番

①市場調査・分析(現場把握)→②STP分析→③4P分析で具体的に→④実施

以上のサイクルで回していく

・マーケティング戦略とは、「シェアの上昇」「新製品開発」等といった経営戦略の目標を達成する為の戦略なのである

・「マズローの五段階欲求」で商品開発

①ニーズ

↓

②ウォンツ

↓

③デマンズ

ニーズを創出できないが、潜在的ウォンツを見つけ、デマンズを昂らせる施策はマーケティングで打てる

・顧客は「ベネフィット」を買いに来る

→「ドリルが欲しいのではなく、穴が欲しい」要は、サービスではなく、そこから得られる効果の様なものが求められている

・顧客満足度は大切。マーケティング界には、「顧客不満足」になると、リピーターも新規顧客も減るという法則がある

CS=customer satisfaction 顧客満足

CRM=customer relationship management 顧客関係管理

顧客データベースを作り、一人一人の顧客と長期的な関係構築を進めていこうとする手法

→ポイントはアプリなどを提供したり、金銭的メリットや社会的メリットを提供することで構造的に離れにくくすること

・「オピニオンリーダー」に働きかける

人は購買する時に社会的要因である「準拠集団」の家族や友人、職場などの周囲の人から影響を大きく受けている

→その対象の人のリーダーに働きかけるのことは有用

・今日では、個人の活動や価値観を考慮した「ライフスタイル分析」やいいか悪いかでなく、好きか嫌いかで購買を決める「感性消費」の傾向も見えてきている

・「市場細分化」4つの階層

マス・マーケティング(大量生産)

↓

ミクロ・マーケティング(少量生産)

↓

セグメント・マーケティング

↓

地域マーケティング　ニッチ・マーケティング

↓

ワン・トゥ・ワン・マーケティング

・「ポジショニング」の到達目標は「○○だったら〇〇さん」「○○といえば、〇〇だな」と感じさせ想起してもらえる状態

→要素として

「製品」　大きさ、特徴、品質等

「サービス」　注文の容易さ、配達のスピード

「スタッフ」　販売員の技能と知識、礼儀正しさ

「チャネル」　入手のしやすさ、信頼できる代理店

「イメージ」　独自のアイデンティティ、ブランド認知率

・PPMプロダクト・ポートフォリオ・マネジメント

市場における製品の位置づけを考える

「市場成長率」と「市場占有率」に分けて自社製品の分析を図る

・「SWOT分析」

外聞環境分析として「機会」と「脅威」

内部環境分析として「強み」と「弱み」に要素分解でき、現状、未来の予測を行う

・弱者の戦略として「ランチェスターの法則」がある

①局地戦　狭い市場、標的市場で戦う

②一騎討ち　ニッチ・マーケティング

③接近戦　広告よりも人的販売

④一点集中　経営資源を集中させる

⑤陽動作戦　戦略を知られない

→大企業と戦う時に汎用

・「マーケティング・リサーチ」のやり方

①社内記録　社内の売上データや顧客情報

②マーケティング・インテリジェンス活動　本やウェブから

→きちんとされた統計データが必須

→他には

①行動データ

顧客の取引履歴を調査

②実験調査

同じサービスを価格を変えて提供する等テスト販売で調査

③サーベイ調査

質問表やアンケート調査など質問に答えてもらう

・「事業経済性の分析」で製品の採算性、将来性を検討する作業

・「テストマーケティング」で社内の意見を聞く作業を

「製品開発のプロセス」

①アイデアの収集と吟味

↓

②製品コンセプトづくり

↓

③マーケティング戦略の策定

↓

④事業経済性の分析

↓

⑤試作品開発

↓

⑥テスト・マーケティング

↓

生産と市場導入

・「パッケージング」と「ラベリング」の効果

製品戦略では外見も大切

・そもそも価格はどの様に決めるのか？

①コスト重視

原価にマージン(粗利益)を乗せるコスト重視の方式は、1番単純でわかりやすいやり方。消費者ニーズよりも売り手の都合を優先しがち

②競争重視

原価割れの不毛な安売りに繋がりかねない

③需要重視

消費者の"値ごろ感"を分析して決める

→他には消費者心理に働きかける価格設定に

①名声価格(宝石、毛皮、化粧品)

価格が品質の目安になっているため、ある程度高い方が売れる

②慣習価格(缶飲料、ガム)

以前からの価格を消費者が当然と思っているので上げ下げしてもプラスにならない

③端数価格(食品、雑貨)

980円などギリギリまで下げている印象を与えて売る

④価格ライン(衣料、化粧品)

一般・中級・高級など価格帯を分けておき、その中から好みのものを選べる様にする

⑤差別価格(劇場、ツアー旅行)

S席料金で高級感を出したり、オフシーズン価格で割安感を感じさせたりする

○ 景品表示法

景品表示法とは「不当景品類及び不当表示防止法」のことをいう。過大な景品付き販売や誇大広告、不正表示などで消費者を惑わす販売行為を防止するために公正取引委員会がこの法律に基づき排除命令を出すことができる。

・「流通チャネル」が果たしている役割

①生産者の流通コスト負担が少なくて済む

②生産者はより利益の上がる事業に集中できる

③生産者にはできない販売網がつくれる

→仲介業者は生産者より流通の人脈、経験、専門知識、設備などが優れていてより大きな成果を上げることができる

・今日の流通チャネルは、VMSを発展させた「サプライ・チェーン・マネジメント」にまで拡大しています。「サプライ・チェーン」とは、供給者(生産者)から消費者までを繋ぐ業務の繋がり(チェーン)のことで、VMSと違うポイントは消費者までも巻き込み、出発点とすることです

→消費者側の発注など代表例

・「広告戦略の手順」5Mの原則

①Mission  ミッション

広告の目的を設定する

②Money 予算

広告の予算を設定する

③Message メッセージ

メッセージの作成、クリエイティブの制作

③Media 媒体

媒体を選択する

④Measurement 評価

広告の効果を評価する

→広告の目的に沿って、"媒体"選びには留意する

「SP広告」(販促)

・ダイレクトメール

・折り込み広告

・街頭配布、店頭配布

・屋外広告(広告板、立て看板、宣伝車)

・交通広告(車体広告、バス広告、電車広告、駅広告、タクシー広告)

・フリーペーパー、フリーマガジン

・POP広告

・社内のセールスパーソンの意欲を刺激する為の売上やコンテストがある

→社内へのマーケティングや自分にマーケティング戦略することは大切

他のSP活動

・サンプル　試供品

・クーポン　割引き、引換

・プレミアム　景品、記念品

・店頭ディスプレー　デモンストレーション

・コンテスト　報奨金

・キャッシュバック　ポイントカード

→コンテストやプレミアムなどは「インセンティブ」概念

・「イベントと経験」もコミュニケーション活動

イベントと経験は、ブランドや企業認知度・好感度を高め、一流企業のイメージを形成するなど多くのメリットがある。反面、人の集まらないイベント主催等でイメージダウンが避けられないので検討と準備が大切

・「ダイレクトマーケティング」である、メール、カタログ、電話、ウェブ・マーケティングなどは費用をかけず効果があるので費用対効果は高くオススメ

「WEB広告」

・バナー広告　　

広告枠に画像を入れる。クリックすると広告主のサイトに誘導される

・記事広告

広告主とメディアがタイアップし、記事形式で広告を掲載する

・テキスト広告

テキストのみで表紙される。リスティング広告やメール広告に多い形式

・ネイティブ広告

広告枠ではなくコンテンツの中になじむ様に表示される広告

・動画広告

静止画像ではなく動画形式の広告。インターネットCMなどともいう

・リスティング広告(検索連動型広告)

検索エンジンで検索をすると、検索結果の広告枠に配信される

・コンテンツ連動型広告

閲覧したウェブページの内容やユーザーの関心に合わせて配信される

・リターゲティング広告

一度訪問したウェブサイトの広告が継続的に配信される

・アフィリエイト

リンク経由して広告主のサイトに誘導し何か成果があると報酬が支払われる

・「フリー」でユーザーを増やし「プレミアム」で収益をあげる

まずは無料を'売り'に多数の顧客を獲得し、その顧客に割増料金のサービスを提供して収益とする。ネット上のサービスの半分くらいで、このフリーミアムのモデルが採用されている

「ビッグデータ」

○ソーシャルメディア・データ

→ユーザーが書き込んだプロフィールやコメント

○マルチメディア・データ

→配信サイトなどから配信される音声や動画

○ウェブサイトデータ

→通販サイトの購入履歴やブログのエントリー情報

○センサーデータ

→GPSの位置情報やICカードの乗車履歴

○カスタマーデータ

→CRMシステムの顧客データ、販促データ

○ログデータ

→サーバーで自動的に記録されたアクセスログ、エラーログ

○オフィスデータ

→オフィスのパソコンで作成された文書、メール

○オペレーションデータ

→販売管理システムなどの業務用システムで作成されたPOSデータ

これらデータをマーケティングに活かせる

『124』健在意識へ働きかける 著 製造現場の見える化の基本と実践がよくわかる本

「📕著　製造現場の見える化の基本と実践がよくわかる本」

・見える化の意義

who 誰が見えないのか？

what 何が見えないのか？

when いつ見えないのか？

where どこで見えないのか？

why 何故見えないのか？

how どのように見えないのか？

そしてこのような見えないことがどのような功罪を与えるのかを考えていく

→上記の諸の見えない状態が「ムリ・ムダ・ムラ」を生み出す。そしてこれらの積み重ねが企業収益を圧迫していく

○ 暗黙知

Tacit knowledge

言語化できない知識。

・モノがどこに、どれだけ、どの様な状態で見えないと

＊材料・加工品工具・治具を探すというムダが発生し、その間正味作業ができず手待ちになる

＊製品が見えないと、また新たに作ってしまう作りすぎのムダを誘発する

＊仕掛品・加工品が見えないと、作りすぎや工程間の不良在庫を抱えてしまう

＊不良品・保留品が見えないとら良品の中に不良品が混入したり、いつまでもほったらかしになったりする状態が生まれる

・現場の適正在庫の水準は把握しておきたい。

QCDS

Q 品質

品質が見えない状態だと、不良が見えにくくなり、いつ・どこで・どれくらい不良が出たか掴めず、タイムリーに対応できないとともに、原因も潰せなくなる。対応が後手になれば、ムダなコストが嵩み、顧客にも損害を与え反感をかってしまう

C コスト

コストが見えない状態だと、儲かっているのか、儲かっていないのか把握することができず、投資をしても利益が殆ど出ず、疲弊感のみ募る

→コストが見えれば原価意識が湧く

D 納期

納期が見えない状態だと、生産計画に対するイレギュラー対応が頻繁に発生し、現場に混乱を与える

S 安全性

安全性が見えない状態だと、ヒヤリハットが頻発し、そこから事故を引き起こす。

「方向性が見えないと」

・あるべき姿が見えず、お互いのベクトルが合わず、バラバラな動きになる

・自分の役割が見えず、指示待ち人間が多くなってしまう

→明確であれば、自律的になれる。納得感が得られる

「全体や経営が見えないと」

・自工程の作りやすさを優先し、大ロットや好きなタイミングで作ってしまう

・工程間の流れが悪くなり、在庫が発生し、リードタイムが長くなる

・部分最適に終始し、工場全体が見えなくなる

→顧客視点に立った全体最適が図れる

・会社の将来に不安を覚える

・自分の作業に余裕があっても、他者を手伝うことがなくなる

→繁閑に応じて応受援する助け合いができる

・見える化の狙い

「見える→認識する→思考する→判断する→行動する」回すための本質的な役割がある

・改善行動を始めるにあたって「基盤」が作られていなければ続かず、始まらない。

①5S   ムリ・ムラ・ムダを排除するための環境づくり

②見える化　　改善ニーズをみえるようにすること。改善ニーズが見えれば、自ずと改善行動に繋がる

③人づくり　　改善行動を通じて人を育てること。人が変われば、組織も変わる

・5Sと見える化は、管理・改善の基盤を構築する上でも欠かすことができないもの

・改善は事後報告、すなわち結果報告だけで終わってはならない。必ず巻き込み、改善行動のプロセスを作っていく

・整理が完了したら、整頓フェーズに

・清掃は必要な時にすぐに作業ができる状態を維持することです

→汚い所からは品質不良や設備故障も発生する。このようなトラブルを起こさないように日常点検しながらメンテナンスすることも清掃

・清掃を通じて愛着を持たせ、モノを大切にする心を育てる

「躾」

・ルールや規律を明確にする

・お互いに信頼でき、協力し合う組織風土を作る

・ちょっとくらいいいだろうということから綻びが生じる

・トップ自ら範を示す

・自分の責任範囲を明確にし、意識する

・後工程はお客様と考えて行動する

・挨拶は躾の基本

・服装の乱れは安全面にも繋がる。ルールを守らせる上で大事なことは、ルール違反を見つけたらその場で正します。毅然としかることが大切

・標準作業票は、作業者ごとの作業範囲と標準作業3要素(タクトタイム・作業順序・標準手待ち)を示したもの

→作業者の動きや機械の配置を見える化したもの

○ 工数

ある作業を行うのに必要とされる延べ作業時間・仕事量。一般には人数と時間の積で表される。

「動線・作業範囲を見える化する」

・動線は単純化、複雑か

・動線は短いか、長いか

・動線が行ったり、来たりしていないか

・動線の交差は多くないか

・動線が同じところを何往復もしていないか

・動線は直線的か、曲線的か

・人の動線とモノの動線の関係が悪くないか

・動線のINからOUTへの流れはどうか

・平準化されていなければ、設備・人・在庫などをピークに合わせて準備してしまい、原価の高いものになってしまう

「設備故障履歴簿」

設備が、故障・停止・修理した時は、日付・時間・原因などの記録を設備単位で取り、未然防止につなげる

→定期点検・交換・メンテナンスなどの対策が可能に

→今回の交換日、次回の交換予定日までも表示し、誰もが気づく工夫をする

・真の能率を追及するために

10人で10個のところ、9人で10個作り、1人は改善に投入

・設備稼働を阻害するムダには、

①故障のムダ

②チョコ停のムダ

③段取り・調整のムダ

④不良発生のムダ

・タクトタイムは、標準作業の三要素の一つであり、一個どれだけの時間で作れば良いかという標準のスピードを表す。

・タクトタイム

一日の定時稼働時間÷日当たり平均必要数

「作業手順書」の作成法

①手順は短い文章で簡潔にする

②作る製品の機能を考える

③過去の不具合の再発防止を織り込む、異常処置を入れ込む

④手順書に不具合があったら改訂する

＊写真なども取り入れる

「動作経済の基本原則」

①動作の数を減らす

材料、工具などの置き方を工夫し、モノを探す、選ぶのムダな動作を減らす

②動作を同時に行う

両手が自由に動作できるようにし、その自由な手を手待ちに状態にしない

③動作の距離を短くする

身体を動かす距離が長くなれば運動量が増え、労力が余分にかかり動作時間が長くなる

④動作を楽にする

かがんだり、背伸びをしたりといった無理な姿勢で作業せず、判断などの心的努力を最小限に留める

・品質管理の基本的な考え方

①悪いものは作らない

②悪いものは流さない

③万一不良が発生した時は、その範囲を特定する

○製造原価　製品の製造活動により要した原価(材料費、労務費、製造経費)

→

○材料費　製造に使用する材料、部品などを消費したことで発生する原価(原材料費、買入部品費など)

○労務費　人材を雇用する事で発生する費用(製造部門の賃金、法定福利費など)

○経費　材料費、労務費以外の製品の製造に要した費用(減価償却費、水道光熱費など)

○販売費　販売活動に要した原価(販売員給料、広告宣伝費)

○一般管理費　一般管理活動に要した原価(減価償却費、本社労務費)

・物流には、調達物流、生産物流、販売物流があり、それぞれを見える化し、リードタイムの短縮・在庫の削減を図る

「重大事故発生時の対応」

異常処置発生時の報告手順や報告ルートを見える化し、いざというという時に迅速で適切な処置ができるようにしておく

・工場内に掲示する書類やポスターには、掲示期限を明示し、掲示期限を経過した書類は廃棄する。古い書類を堂々といつまでも掲示するようであっては、かえってマイナス。常に最新性の維持を心がける

「ファイリングで見える化」

①同一業務・プロジェクト毎別にファイルを作成する

②ファイル内の収容は探しやすく、追加返却しやすい方法とする(番号順、日付順、部署毎など)

③書類量とバインダー厚さを比例させる(少なすぎず、入れ過ぎない)

・「見える化」とダイエット

みえる→意識する→努力する→痩せる

・表準備から標準へ

無駄をたくさん含んだ現状をまずは見える化する

「"カイゼン"の具体的なプロセス」

①現状の把握

↓

②目的・方針・テーマの選定

↓

③改善目標の設定

"改善の投資対効果"を意識しながら決める

↓

④要因解析

目指す姿とのギャップを確認。要因を整理。重要な要因を抽出

↓

⑤改善案の立案

効果性と実効性の高いものを立案

↓

⑥改善の実施

費用対効果やスピードの優先順位付けを行い、実施する

↓

⑦改善成果の測定

成果がどれほどかを定量的に図る

↓

⑧標準化・歯止め

成果の現れたものに対し、標準化を行い、同様な問題が起きないよう歯止めを講じる

↓

⑨運用と水平展開

他職場へ検討

・不良対策として取られたチェックの仕組みもチェックすることが仕事になっており、チェックの目的を見失っているケースがある

・在庫水準を下げる事で、管理力が増す

在庫が少ないと

＊欠品しないために納期に敏感になる

＊不良品を減らそうとする

＊工程間の停滞を無くそうとする

・管理はそもそもは企業活動の目的ではない。目的は収益を上げる事。管理は手段である。管理の目的は維持と改善活動である。管理も費用対効果の高い手法を取らなければいけない

「知恵を見える化する」

・知恵の共有

暗黙知を形式知として伝承していく

定期的な発表会などでの共有化も有効。他の職場への汎用などにも繋がる

○労働生産性　出来高÷労働量(労務費、工数)

○資本生産性　出来高÷資本投入量(設備など)

○原材料生産性　出来高÷原材料投入量(歩留まり、原単位)

・損益計算書PLの売上高経営利益率に寄与する(省人化による原価低減などで)

・貸借対照表BSの資本回転率に寄与する(リードタイムの短縮による在庫削減などで)

改善効果　改善によって得られる良い結果

(経営の数値に現れない)

改善成果　改善を通じて組織が成し遂げる良い結果

(効果を成果としてもぎ取って、はじめて経営の数値に現れる)

「在庫運転資金を見える化する」

リードタイム短縮が経営に寄与すること

①必要なキャッシュフローの減少

②在庫による金利負担の軽減

③オーダー打ち切り時の在庫リスクの軽減

④部品手配、在庫管理などの間接費の低減

⑤在庫スペース減少による多目的転用

経営体質の強化に

「見える化で会社は変わる」

・場づくり

個々の課題や問題をあれこれ指摘するのではなく、自ら考え、自ら行動する人づくりを図らなければならない

・見える化度が企業のレベルを表す

『123』第三の目を持て！著 仕事の「見える化」「記録術」

「📕著　仕事の「見える化」「記録術」

「見える化」が出来ていないと、仕事のヌケ・モレ・忘れといったミスが発生しやすくなるし、仕事を効率的に進めることはできない

①やるべきことが明確になり、始めるのが怖くなくなり、先延ばしすることがなくなる

②時間に余裕を持ってとりかかれるので、落ち着いて仕事を処理できる

③仕事のヌケやモレ、忘れ、期限遅れなどのミスがなくなる

が実現する

・「必ず忘れる」を大前提のどんな時もメモを怠らない

「私は常にグレーか青色のスーツを着用している。こうすることで私が下さなければならない決断の数が減るんだ。何を食べるか、何を着るか決める余裕はないし、他に決断しなくてはならないことが山の様にあるからね」

スティーブ・ジョブズ

→選択と集中

・「終わり」を思い描くことから始める

締め切りギリギリになって慌ててスタートしたために品質が低いものしか作り上げることが出来なかったということがなくなります。先に完成形をイメージしてそこから逆算してスタートする。

・タスクを"細分化"する

意味としてヌケやモレを防ぐこと

○WBS(work.breakdown.structure)

プロジェクト全体を細かな作業に分解した構成図。プロジェクト全体でやるべき作業と必要な時間を洗い出す際にとても役立つ

・タスクには必ず「期限設定」する。そもそも期限がないものは仕事ではない

・仕事は"段取り"で決まる

手順や所要時間までも見える化してしまう

○ バッファー【buffer】

① 緩衝装置。

② 緩衝液。

・自分にとってのゴールデンタイムや自分の行動パターンがわかれば、それを活かした予定を立てることができるようになる。例えば、朝のゴールデンタイムは依頼された資料といった時間と集中力が求められる仕事を入れる

・「振り返り」の時間を作る

定期的に時間を作る。毎晩・週末・毎月・半年など。目的は改善と反省

→良い点は続けられるように。悪い点は二度と繰り返さないように

・余裕があれば退社前あたりに明日の仕事の計画を作成してしまう

・達成したい夢や目標がないから残業が減らないといっても過言ではない

・目標は１つだけ叶えば、幸せになるわけではない。お金・仕事・家庭・人間関係・健康・時間などのバランスが大事

『122』構造で捉え、仕組みをつくる 著 人為ミスの未然防止手法A-KOMIK

A-KOMIK

A 曖昧さを見つける

K 決めごとを決める

O 決めごとを教える

M 決めごとを守らせる

I 異常を見つけ処置する

K よりよい決めごとに改善する

→製造現場の監督者が行う日常管理活動をステップ別に並べた造語

→毎日継続してこのサイクルを回すことが未然防止に繋がる

・人は誰でもミスを起こす。何故なら、明確な手順が確立されていないから

①事実を間違って認識しやすい

②意図とは異なった行動をしやすい

③判断間違いを犯しやすい

④精神的・身体的限界がある

・人間は本質的に不確かなものを持っていて、何かの原因で意図とは違った行動や判断を引き起こすことがあり、これを人為ミスという

・不慮の事故等を「管理の問題」か「作業者心理の問題」かに分けて考えていく　

「管理の三要素」

①作業の標準化

②指導訓練

③標準の遵守活動

・人間は生まれながらの人為ミスを誘い込む弱点がある。

○見ても見えない

○うっかりわすれる

○集中力が途切れる

○先走る

○思い込む

○飽きる

・始業時に「今日予定」

終業間近に「今日の実績確認」

退社前に「翌日予定」

を策定する習慣を

・人は長時間作業で気の緩み等が生まれ、ミスやバラツキを必ず起こす。なので、決まった間隔で管理者がラインを回り続ける必要ある

・作業者の心理負担を

①複雑さ

②やりにくさ

③危険

④集中作業での騒音・雑音・人の気配

⑤判断基準があいまい

・１つの機能に負荷が集中すると、他の機能が疎かになり、脳の機能がバランスを崩しやすい。特に、感情脳が悪さをしやすい

→作業者の心理負担を発見し、根本原因から解決していく

TBS(トラブル・再発・防止)

人為ミスを監督者が「標準化」「指導訓練」「標準遵守」の観点からアプローチしてい

・標準遵守において、「決めごとを守っていないことが他人に見える」ようにする、「決めごとの見える化」が対策になってくる

・本著は、人の作業ミスを減らすという部分からもう一段落とした、人の本質的観点からミスを無くすアプローチを取っている。例えば心理の構造を理解し適切に作業の内容を定めている

・作業者の疲労対策として休憩時間内容の見直しを考えることなども必要では？

・ぶれ、変動、ムラ、バラツキを無くすために物事を仕組み化してしまう。習慣に落とし込んでしまう。そういう視座が必要

・目学改善

①守っている人を褒めることを目的に

②感覚的な条件設定を定量的な条件設定に変える

③当事者にする(自分で決めたことは守るという人間の良い面を活かす)

④啓発教育(スローガン・ポスター・朝礼で周知)

・イライラ改善

①スイッチ位置変更

②台車、作業台高さ変更

③治具摩耗の修理

④作業姿勢の見直し

・各ライン必要なものを全て「事前準備」してからスタート

・毎日生産する製品でミスが起きた場合は、対策後3日間集中してフォローし、慣れが出てくる1ヶ月後くらいに再度フォローする

・ミスの発生原因を直接原因(作業ルール等)と間接原因(作業者の心理状態)より要素分解する

・設備のチョコ停、チョコトラは作業者のペースやリズムを崩す元凶。設備・道具は常にベキ動率100%維持されている必要あり。

○人為ミスの起きやすいところ

①やりにくい作業

②イライラする作業

③ヒヤリハット

④いつもと違うやり方

⑤作業中断

⑥仕事の慣れ

⑦まとめ作業

⑧たまにやる作業

・活動計画書　気をつけるべきポイント

①優先順位の判断に問題はないか

②選択した課題が妥当か

③目標値が具体的

・いかに現場で

曖昧さ発見、決めごとを決める、決めごとを教える、決めごとを守る、異常を発見する、改善する土壌づくり、仕組みを作れるかどうか。

・1日8時間の中で作業者がどのくらい歩行・運搬・打ち合わせの割合が40%を超えたら、品質の問題は深刻だと思われる

・「作業導線」を考えたレイアウト配置や啓発物掲示

『121』知識を大拡充せよ！著 トヨタ生産方式の基本と実践がよくわかる本

「📕著　トヨタ生産方式の基本と実践がよくわかる本」

・企業が存続する為には、常に「儲ける」企業活動を継続して行かなければならない。その為に必要なのが売上の確保と原価の低減。

5S

整理・整頓・清掃・清潔・躾

→5Sよりムリ・ムラ・ムダを排除してバラツキを低減し、仕事を安定化させる

→5Sより改善ニーズが明らかになります

・5Sはバラツキを管理領域として捉え、誰がいつ行っても、間違いなく正しく最短時間でできることを目指す

・5Sの中でも「整理・整頓」の2Sが特に大切。整理とは「いるものと要らないものを区別して要らないものを処分すること」、整頓とは、「いるものを使いやすい場所にきちんと置くこと」です。正しく早く行うのがゴール

→工場内の工具などだけでなく、仕事そのものに対して5Sを当てはめていくことが大事

○ ガントチャート

作業の日程を管理するための図解のこと。同様の図解にアローダーイヤグラムがあるが、小規模なプロジェクトで、作業工程もあまり複雑でない場合には、ガントチャートが利用される。

・整理とは、不用品を撤去し、スペースの有効活用を図り、「今」の仕事に必要なものを最適管理すること。それ以外は、別のところに保管したり、処分したりすること

○整頓のルール

①先入先出しが可能

②運搬しやすい置き方

③取り出しやすい置き方

④製品別置き方

⑤機能別置き方

⑥モジュール化

⑦直置き禁止

・工場内の巡回などせず、「やれ！やれ！やれ！」で現場にも行かない、フォローもしない、任せっきりという状態ではやがて活動は消えかねない

・残された課題とは

時間が無くて最後までやりきれなかった事柄

お金が掛かる事柄

処分する判断がつかなく、担当者に確認する必要のある事柄

他の部署に解決してもらわないとすまない事柄

→これらを一覧表にまとめ、組織で共有化する。そしてそこから改善策を考え、実行に移す

・5Sができないところは管理力も弱い。守れないことに対し、管理者は何も言わないし、作業者も特に罪悪感を持たない。忙しいからできな、外国人だから仕方がないでは、どんなに小さなことも守れなくなる。決められたルールはしっかり守ることは基本。

・作業者の動きには、大きく分けて作業とムダが存在します。その作業の中にも正味作業(付加価値を生む作業)と付帯作業(付加価値のない作業)があります。正味作業・付帯作業・ムダという3つをそれぞれに分け、その中で無駄を徹底的に排除していく。

→ムダには

①加工そのもののムダ

②不良をつくるムダ

③運搬のムダ

④作りすぎのムダ

⑤在庫のムダ

⑥動作のムダ

⑦手持ちのムダ

・いくつかの工程や機械工程を経て完成品が加工される場合、各工程(設備)の生産能力にはバラツキが生じます。そこで、各工程の生産能力を定時間で最大何個加工できるか明らかにし、その中でボトルネックとなるネック工程を確認することで、その工程の生産能力を上げる改善の手がかりとする。

○省人化

作業改善や設備改善により、人を1人単位で省くことを指す

○ワークサンプリング

作業システムの改善と設計に用いられ、改善余地の発見と優先付けや作業組合せの基礎資料などの稼働率を把握する為や、機械の費用対効果推定などの作業の構成比率を把握する為に用いられる

・動作改善の着眼点

①歩行を無くせないか、歩きながらできる作業ないか

②作業区域内のモノ、工具の配置見直し

③作業高さが不適切、踏み台、モノ、工具の高さ見直し

④空いた片手に仕事を与える

⑤操作板は最短か

⑥同一工具を、1サイクルの中で持ち替えていないか

○ TPM

〖total productive maintenance〗

総合生産保全。生産設備を見直し、能率向上のために改善すること。

・ムダ取り改善ができ、個々の職場の標準化が図られると、次はここの前後工程をつなぎ合わせ凍結した整流化を図ります。流れのないところには停滞が生じて在庫が発生する。リードタイムが短くなれば、在庫が削減され、品質も向上します。リードタイムが削減されれば、原価低減が実現する

・欠品を恐れていつ注文が来てもすぐに出荷できるよう在庫は多い方が安心という安全在庫神話では、在庫が生まれ、流れが悪くなり、時間とコストでデメリットに

・改善に必要なのはスピードと行動

・１つの部品・製品を作るためにかかる必要工数・設備の正味工数などのことを原単位と言い、設備ごとに生産数・設備負荷・必要工数・負荷率などを明らかにする。流れを作りやすくするために、設備・工程へのものの流し方、変動を最小にする仕掛けの仕組み、人員配置などを改善し、仕掛かり在庫の削減に繋げる

Ex

①収容数

②切替時間

③主体作業の準備にかかる時間

・改善による短期的なマイナス影響はあるが、長期的にみれば効果有り

・可動率は、設備を動かしたい時にいつでも動いてくれる状態の確率のこと。常に100%が理想。

→改善には

①停止時間・停止要因は全て記録する

②要因別に停止時間をまとめる

③生産数は、タクトタイム×良品出来高数で計算する

④要因別にまとめた時間で積み上げ棒グラフをつくる

⑤操業時間で良品出来高数を割り、100をかけて可動率を出す

・見かけの能率として、10人で10個のところ、10人で12個作る

→在庫スペースのムダ、在庫移動のムダ、在庫積み増しのムダ、在庫管理のムダ

→真の能率とは、9人で10個作ること、

①現状を把握し絵にする

②あるべき姿を描く

③現場の姿とあるべき姿のギャップから問題点を洗い出す

○仕掛かり品

製造工程の途中にあり、まだ製品・半製品に至らない、加工中のもの。仕掛け品。「仕掛かり品勘定」

○ジャストインタイム

必要なものを必要な時に必要なだけ

在庫を極力持たない生産管理の仕組み

・計画生産方式は、見込み生産で需要予測を基にしていますが、この需要予測は季節変動・新製品売れ行き具合・市場動向などから、実際にはなかなか精度が上がらない。

→各部署の連絡・情報不足でいつ頃需要が動き、生産能力をどのように調整し、原資材調達をいつごろまでにしなければいけないのかを明確にすり合わせる

・「平準化」がされていなければ、設備・人・在庫などをピークに合わせて準備してしまい

・生産量が仮に20%増加すると見込まれると、生産枠を20%拡大する

①残業

②受援

③外注化

④休日出勤

⑤ライン専用化

⑥タクトタイム短縮(能力増強)

→生産量の減少が見込まれる場合は、

①教育・訓練

②応援

③有給キャンペーン

○ 係数

数といくつかの文字の積（単項式）において，そのうちのある文字に注目したとき他の因数全体をその文字の係数という。たとえば２ax2で２はax2の係数，２aはx2の係数。

○発注量

一日あたりの平均需要量×在庫日数

○発注点

安全在庫量+(1日当たりの平均需要量×リードタイム)

○リードタイム

発注から入荷までの時間

○安全在庫

一日あたりの平均需要量が振れた際欠品にならないために持つ在庫

○最大在庫量

安全在庫＋発注量

・管理監督者は、4M(人、機械、手法、材料)の状況を常に把握し、作業者に仕事の指示をしなければならない。作業者任せで仕事をさせている会社は、管理不在で改善も進みません

・機械や工程はなるべく近くに寄せて歩行の無駄を抑えながら、一人工の追及を行う

・「作業手順書」を作る目的は、

①正しい作業を設計するため、今やっている作業を書き写すことではなく、会社として品質、生産性、納期を満たす正しい作業を設計する

②管理・統制のため、作業者を指導し管理するためにも、管理の基本となる正しい作業を作業手順書によって提示し、教育、指導する

③知恵を財産化し共有するため、作業者個人の中に培われてきた作業のノウハウを組織の財産として見える化し、属人化しやすい作業の知恵をみんなで共有する

・品質確認事項の見える化

適切な作業が実施されたことを確認する為の品質確認事項を明確にし作業手順書に明記して、確認する事を徹底する

・作業に入る前に、予め、正しい原材料や部品、正しい手順や環境、確かな設備、型、知工具、正しい確認や検査が用意されるように段取りを心がける

「困らなければ知恵は出ない」

○TPM(Total Prductive Maintenance=生産保全)は、ロスゼロ(災害ゼロ・不良ゼロ・故障ゼロ)を図るために全員参加で取り組みながら、ロスを発生させない予防保全の仕組みを現地現物で構築し、生産システム効率化を図り儲ける体質をつくる事

→自主保全と呼ばれ、可動率を高めるために、改善活動が行われる

→保全には①劣化を防ぐ②劣化の測定③劣化の回復④改良保全などがある。これらを保全カレンダー、予備品管理の'見える化'保全技能の向上等で劣化対策を行います

4Mの要素分解

人(人数・力量・意識)

施設・設備(ハード・ソフト)

方法(技術・手法・仕組み・システム)

原材料(有形・無形・コンテンツ)

・実際の現場では、色、形状、サイズなどの品質不良、数量変更、納期変更、チョコ停などの設備故障、資材不良、設計変更、事故怪我等、内部や外部からの要因で生産計画通りに進まない状況が発生するので常に「進捗を見える化する」

・ホワイトカラー部門においての「仕事の整理」でムダを排除する

→顧客にとって価値のあるもの、ないものを分け、今の仕事において顧客にとって価値のないことを止める

・トヨタ方式導入を行う場合、会社の本気度と経営トップの関与が無ければ、挫折してしまいます。必ずトップを巻き込んで、単に現場改善ではなく、経営革新、組織風土革新という位置づけで行なっていく

→目的と方針の共有を怠らない

①目的:会社方針に則して、自分たちの目指す姿

②方針:先の向かうべき方向や共有する価値観・原則・こだわり

(他には、スローガン制定などでメンバーのプライド醸成に)

・目標とは、方針に則して、目的を実現するために、期限を切って、到達すべき事を示したもの

→目標は、到達点であり、到達できたか否か測定または判定可能なものが望ましい

・「活動スケジュール」は改善ストーリーに沿って

①現場把握→②目的・方針・テーマ選定③改善目標の設定→④要因解析→⑤改善案の立案→⑥改善成果の測定→⑦標準化・歯止め→⑧運用と水平展開

以上の流れが好ましい。そして考えるよりも「行動」がすべて。

・「活動ルール」

PDCAサイクルをどのように回し、またDOが出来ているかを確認するためにも活動ルールをチーム内で共有する事で、リーダーだけが必死になって活動するという事態を防げる。

相互を刺激し合い、助け合う場を作るためにも、日々のミーティングやレビュー活動も重要視しよう。

○ プロット（plot）

１ 小説・演劇・映画などの筋・構想。

２ 統計などで、データを図表上に示すこと。

・「結果指標」

①5S:省スペース、不要品廃棄量、探す時間の削減、活動への参加率

②ムダ取り改善:出来高/時間、省人数、可動率、残業時間、ラインストップ時間、不良率、在庫量、リードタイム、生産性

③その他:労働生産性、原価低減率、物流費削減率、在庫回転率

○ 原価低減活動

様々な視点、手法により原価を低減させるための総合的な活動のこと。低減対象となる原価の構成要素は、原材料費、労務費、設備の減価償却費、開発費用の配賦費、流通費など多種多様である。したがって、この活動の開始にあたっては、低減目標(金額、低減率)に応じた原価要素の洗い出しや、活動体制(組織、チーム)、メンバー、期限などを明確にして計画的に推進する。また、原価低減活動を推進するためには目標原価の設定が必要となる。

・改善は結果よりそこにつながる方策をどのように行ったかという改善プロセスが重要。異常を見つけ、着実に手を打つことが定着すれば、それが企業風土になっていく。その行動が習慣化されれば、おそらく次の改善活動では目標達成されることになる

・チームの活動進行管理の見える化を行う

→見える化で遅れているチームの活動を促進させる

・活動遂行においてチーム間の「報告・連絡・相談」の共有を逐次行い続ける

(口頭、メール、ポストイットなどで,専用ボックスも面白い)

・「活動の見える化」を目で見る管理ボードで

①必要な情報の形式知化と共有

・組織の目的・方針・目標等の形式知化と関係者への周知にする

・目的・方針を実現する為の体制・手段・スケジュールなどを明確にする

②つながりを明確にする

・組織の目標と個人の役割・行動のつながりを明確にする

・目標を実現するために必要な行動を明確にする

③自律管理

・自分達の進むべき道の認識を高める

・適切な活動の継続を自ら監視し、確証を得る

④組織能力を高める

・異能が集い、知識と経験を共有して、新たな気づきを得る

・互いに助け合い、励ましあって、組織のストレス耐性を高める

・競い合い、刺激しあって、競争心と向上心を高める

⑤プライドと責任感を持たせる

・自分たちの活動を公共の場に示し、活動に対するプライドと責任意識を高める

⑥現地・現物・現認(三現主義)の推進

・経営者・幹部が現地・現物・現認で管理・改善活動にコミットする場をつくる

・「改善成果発表」

狙いは

①資料をまとめたり他人に話しかけたりすることで、自分自身で活動のプロセスを振り返り、どのような行動をとってきたのか整理する

②改善ストーリーの流れを学習する

③他グループとの知恵の共有化を図る

④他グループの良いところを盗む(共有する)

⑤自分たちのレベルがわかる

⑥残された課題を明らかにして、次のテーマや目標へ進む事をしやすくする

⑦改善結果が標準化される

⑧他職場への横展開が可能となる

⑨人前で話す事で自信が生まれる

→質疑応答、資料の徹底的な準備が必須

→現場のことを全く知らない人が聞いてもわかるようなストーリーを作る必要がある。対象現場の現状や取り上げた理由から始まり、どのような目標を立てその結果がどうなったか、その結果に至るまでの改善内容はどのような取り組みをしたか、残された課題として次回どのようなことをしたいかなどの流れで総括表にまとめる

→表彰の基準は①内容は分かりやすかったか②発表時間は適切であったか③発表態度は適切であったか④努力の跡が見られたか⑤改善効果はあったかなどで行う

『120』勝つには勝つ理由がある。著 人生の勝率の高め方

「📕著　人生の勝率の高め方」

・「集中」する前に「選択」しなければならない

・魅力のない人物や商品と付き合っていたら、成果は望めない。ベストセラーを生み出す秘訣は、「どう売るか」でらなく、「何を売るか」

→核心をついている

・仕事、投資、ビジネス、結婚もクレーンゲームと同じで、望むものを手に入れたいのなら「どこで戦うか」の選択が重要になる

→なぜなら、勝負の大半は、何を選んだかで決まってしまうから。

・「自分のビジネスのセンターピンはなにか？」を見抜け

○ 粉骨砕身(ふんこつさいしん)

力の限り懸命に働くこと。「会社のため粉骨砕身する」

・「いけてない自分の選択」って、いつも、いけてないんですよ。

・「居場所」と「付き合う人」を変えると、自分が変わる

・「与えられたこと」しかやらない人が、伸びるとは思えない。優秀な人材は、「与えられたこと」はさっさと終わらせて、それ以外の時間で自発的に仕事をしているものです。

・生涯賃金で考えた場合、若いうちは、給与よりも自分を磨くことを選択したほうが、結果的に得をすることもある

「プロスペクト理論」

人間は利益より損失を重く受け止める

・考え方を「失う」から「得られるんだ！」に基準変換することが大切

「通行料が取れる橋を買え」 ウォーレンバフェット

「僕はずっとマーケティングを勉強しときたからわかるのですが、人間は「無料」という言葉に過剰反応します。人間は無料に弱い」

「景気が悪くなると、大抵のものが安くなるのだから、「むしろ投資すべき」なんです。でも、多くの人がわかっていない

・今の手段で実現できないのなら、新しい手段を考える

・ビジネスの効率を最大化しようと思ったら、限られた時間でなるべく利益率の高いお客様と商談すること

・企業、人にも得意不得意があるので、「しないこと」「できないこと」ははっきりさせたほうがいい。これを事前に表明することで、望まないお客様との交渉を避けることができる

→「何でも屋」はよくない。自己価値を下げかねない

「一流の人が持っている成果を上げるための資質」

①事実をありのままに受け入れる勇気がある

②合理的に大胆な策を採用できる

③関係者を動かすだけの情熱と説得力を持っている

④しつこい。簡単に諦めない

・クリエイティブな仕事というのは、常に人と違うことをやって初めて差をつけることができる。だからチャレンジする勇気大切

・人を巻き込む力をつけたいと思うなら、情熱を持つこと

・みなさんが選択するための基準は、「絶対基準」であり、その他大勢が気にしていることなど捨ててしまっていい

・物に拘れ！ストーリーのあるものを持て！

「デ・マーケティング」

望まない人間をマーケティングしない

処理するのに時間と手間がかかるので

・お互いの選択結論が食い違った時は「前提」を「そもそもどうあれべきか？」で統一しよう

○読むべき本をスクリーニングする方法

①時の評価に耐え、生き残ってきた本を読む

②著者で選ぶ

③ジャンル・カテゴリーを超える

④「結果」ではなく、「原因」が書いてある本を読む

・極論を言えば、会社員のうちは車を買っちゃダメ。なぜなら、経費で落ちないから。お金持ちの社長が高級車を乗っているのは、経費で落ちるからで、資産として売れるから。

・著者は「未来を作る」ことにはお金を使うけれど、未来を作らないものにはお金をかけなかった

『119』考え方を考える！ 著 一番伝わる説明の順番

「📕著　一番伝わる説明の順番」

①残念な説明の特徴として「考えた順番で説明する」が挙げられる。考えた順番と説明する順番は違う

→ポイントは「自分が考えた順番」ではなく、「相手が聞きたい順番」を考える

Ex.結論から話せ！などは典型例

②残念な説明の特徴として「相手の理解度を意識していない」が挙げられる。

・専門用語が難解で、理解しづらい

・話の前提となる知識が聞き手に不足している

・内容の厳密さや正確性に極度にこだわる

・「タウリンを継続的にマウス投与した結果、体重1gあたり、○mgの投与をした場合と、全く投与しない場合で、××という違いが出た」

③残念な説明の特徴として「言いたいことがわかっていない」が挙げられる。

・自分の言いたいことがわかっていない

・言いたいことはあるけれど、説明する情報が足りていない

→何が言いたいか自分でまとめてから説明する

・本質とは何か？

「要するに○○」

「つまり○○」

「一言で言うと○○」

「端的に言えば○○」

「シンプルに言えば○○」

「すなわち○○」

・解釈に何故至ったのか？を説明するときは「客観的事実で述べる」

→主観的根拠だけだと相手に「本当にそうだろうか？」という疑念を持たれかねない。

→なので、客観的なデータや数字的な説明が必須

・例えば、「所属部門の業績を報告する」という場であれば、「前年と比較してどうか」

「計画と比較してどうか」「増減の理由は何か」「改善策は何か」が優先的に話す内容で「他部門はどうか」「競合他社はどうか」といった情報は本当に必要な情報かどうかを自分に問いましょう

・説明したいことではなく、相手が知りたいと思っていることを考える

○説明する前にやるべき「思考」をまとめる4ステップ

①相手の知りたいことを明確にする

②自分が伝えたいことを明確にする

③情報のギャップがないか確認する

④ギャップを埋める為に、何が必要か考える

→顧客はその商品やサービスが自分の抱えている課題を解決してくれるか、課題解決に少しでも役立つかどうかが知りたい

・業務報告の場合は、「これまでの活動の経緯をご報告しますので、他のメンバーの活動と比較した際の、至らない部分や改善点をご教示ください」と、期待値とのギャップ洗い出しを手伝ってもらうようにお願いするというのも一案

・説明がうまくいかない問題の本質は、多くの場合「言いたいことが決まっていない」ことなのです

・相手と地図を共有することで、相手の思考は整理される。すなわち、何かを説明する前にこれから「何について」説明するのかを予告してあげることが重要

・「アナロジー(比喩表現)」をうまく使う3原則

①相手が理解しているもので例える

②ちゃんと似ている

③意外性がある